Kosztowne błędy w e-commerce. Jak ich unikać?

Renata Gajoch-Bielecka (edrone): Cześć Paweł, bardzo mi miło, że przyjąłeś zaproszenie do naszego podcastu. 

Paweł Paszkowski (Strigoo): Cześć, również mi bardzo miło. Cieszę się, że jestem tutaj. 

Renata Gajoch-Bielecka (edrone): To jest okazja do kolejnego spotkania i mam takie wrażenie, że już parę razy się widzieliśmy. Ja znam też już, jaki poziom mocno merytoryczny sobą reprezentujesz, więc tym bardziej się cieszę, że dzisiaj w podcaście z kolei będziemy mogli pewne kolejne wątki poruszyć, które mieliśmy okazję nieraz w kuluarach gdzieś tam sobie porozmawiać. 

Paweł Paszkowski (Strigoo): Dokładnie, tak też się zastanawiałem nad tym, że się przecinam ostatnio bardzo często w różnych tematach i to jest też dobre, bo można sobie rozwijać, kontynuować chociażby w nowym formacie te nasze rozmowy. 

Dokładnie tak. Natomiast zanim przejdziemy sobie dzisiaj do tematu głównego naszej rozmowy, to chciałabym cię zapytać, jaki nawyk ostatnio wprowadziłeś i co takiego ciekawego on zmienił w twoim życiu? 

Znaczy jednego nawyku się pozbyłem. 

A to możemy też zapytać o takie nawyki, w sumie racja. 

Przestałem pracować wieczorami, to były bardzo złe nawyki, nie wiem, tak z przyzwyczajenia po prostu, poczucie obowiązku, to że trzeba pracować powodowało, że często sobie siadałem, jeszcze wieczorem coś robiłem, teraz sobie zamieniłem to na sport, więc co wieczór jestem w sali treningowej, natomiast z wprowadzonych nawyków do jakiegoś czasu, powiem ci co ciekawe, przygotowałem zjedzenie śniadania, więc wstaję dosyć wcześnie, jak na standardy pewnie niektórych osób, które opowiadają o rozwoju i wstające skórami, u mnie tak nie jest, bo wstaję około 6 rano, ale właściwie do 10 nie wiem, śniadanie, jest tylko kawa i powiem, że to jest fajne, bo super się pracuje, umysł zupełnie inaczej mi pracuje i inaczej mi się myśli, czyli to jest tak naprawdę ten okres do 10 jest taki super deep work wtedy. 

Ok, czyli rozumiem, że przełożyłeś sobie akcenty z tego, że zaczynasz wcześniej pracować bez śniadania, mocny deep work, relaks, czas na to, żeby wszystkie stresy dnia codziennego zrzucić, już jest wieczorem i czas na sport. Dokładnie. I co takiego pozytywnego zmieniło, jeśli chodzi o twoje funkcjonowanie, jakbyś się mógł podzielić? 

Wiesz co, mam wrażenie, że dużo efektywniej pracuję, bo właściwie ciężko zaczynać dzień, kiedy masz podkrążone oczy, bo do wieczora siedziałeś, a tak naprawdę sport powoduje, że schodzi z ciebie stres, lepiej się śpi, no i wstaję się z trochę inną energią przede wszystkim, więc dużo mi się lepiej pracuje w ciągu dnia, naprawdę. 

Myślę, że my też jesteśmy zaklęci w tych godzinach pracy, a nie w efektywności pracy, to też jest coś, co fajnie jest tak przełamać, że niekoniecznie 12 godzin jest ważne, żeby pracować, tylko efektywnie czasami wystarczy dobre 4. 

Dokładnie, ja na przykład mam tak, że u nas w firmie konsultanci pracują w godzinach, które są dla nich odpowiednie, czyli nie są od 8 do 16, każdy pracuje w tych godzinach, których jest dla niego wygodniej, czasami wieczorami, czasami pracują z rana, i to powoduje, że rzeczywiście nie jest praca dla nich koniecznością taką, że muszę podbić kartę, tylko bardziej przyjemnością i przede wszystkim rozwojem. 

Dokładnie, fajnie, cieszę się, że to idzie w innym kierunku i te trendy powoli też się zaczynają zmieniać. Natomiast dzisiaj, jeśli chodzi o wątek rozmowy, jaki sobie poruszymy, to chciałabym z Tobą omówić, jak to się dzieje, że niektóre sklepy online, takiej już średniej wielkości można powiedzieć, które wydawać by się mogło, że taki trudny okres wzrostu, który jest na początku bardzo intensywny i bardzo dużo pochłaniający pracę, mają za sobą, są trochę bardziej ustabilizowani, nagle napotykają pewne trudności i ten okres rozwoju biznesu zamiast być taki super kwitnący, to czasami staje się obciążający. No wiadomo, większa skala, więcej problemów i różne inne zagadnienia, które zaczynają wychodzić, również takie pułapki, które może na siebie zastawiliśmy w przeszłości, gdy rozpoczynaliśmy biznes. I o tych obszarach chciałabym dzisiaj z Tobą porozmawiać, ponieważ masz bardzo duże doświadczenie zarówno jako konsultant już e-commerce, ale również jako e-commerce manager, gdzie byłeś w środku firmy, w środku tego oka klonu niejednokrotnie, więc z tego Twojego ilu letniego doświadczenia teraz? 

Ponad trzynaście. 

Trzynaście, to jest już kawałek czasu i kawałek firm, które miałeś okazję obserwować, więc byś mógł powiedzieć, jakie obszary Ty widzisz, które mogą się okazać, które są takie powtarzające się, że firmy często natrawiają na problemy, czy na jakieś kłody, które kiedyś były zamieciane pod dywan, a nagle teraz wyrastają i stają się faktycznie poważnym problemem, z którym trzeba się nagle zmierzyć. 

Na początku to fajnie, że wspomniałaś o tym, że nagle nawet średnie firmy stają przed takim dylematem, że coś im nie idzie, albo trafiają na taki problem, który powoduje, że przestają zarabiać. Z mojego doświadczenia, patrząc, dużo się zmieniło w ostatnich latach, szczególnie po tym roku 2020 nastąpił boom do tego e-commerce’u, potem znowu taki mały piwot, spadki sprzedaży i to, co jedno obserwuję, to doskonale sobie radzą wciąż sklepy, które mają przemyślaną strategię działania, po prostu. Czyli jeżeli od początku działały w taki zaplanowany, usystematyzowany i policzony w przede wszystkim sposób, no to one sobie radzą. Oczywiście ta efektywność zysków maleje, czyli sprzedaż rośnie szybciej niż zysk, czyli zysk idzie mniejszą dynamiką. To znowu firmy, które nie działały w taki sposób uporządkowany, a raczej to była taka praca ad hoc, w sensie mam intuicję, mam dostęp do towaru, od iluś lat się tym zajmuję, natomiast jest to kompletnie niepoukładane procesowo, zasobowo czy też technologicznie, to teraz one najczęściej mają problemy właśnie, bo okazuje się, że rzeczy, których nie liczyli, na których nie zwracali uwagi, zaczynają mieć coraz większe znaczenie. 

A jak myślisz, z czego to wynika, że firmy nie układają sobie strategii? To słowo strategia, magiczne, mamy już parę odcinków podcastu i ono niejednokrotnie się przewija i jest takim trochę, mam wrażenie, że trochę taką bolączką e-commerce, trochę takim jeżem, do którego boją się nie raz e-commerceiaki, jak i podejście i z czego to wynika, że właśnie to jest taka kwestia, która wydaje się problematyczna? 

Może bym nie powiedział, że sklepy nie mają strategii, bo ona często jest, ale jest w głowie, w sensie jeżeli zakłada ktoś sklep, mówimy o jakimś przedsiębiorcy, czy też jest to firma rodzinna, to ktoś sobie wymyśla jakiś koncept w głowie, wie co chce robić i działa, natomiast najczęściej jest to tylko w tej głowie, prawda, czyli nikt tego nie zna, pracownicy nie znają punktu, do którego dążą, nie wiedzą, po co robią pewne rzeczy, nie wiedzą, co wynika z ich rzeczy, jak to wpływa na KPI i wskaźniki całej firmy, no i de facto tak to idzie po prostu wtedy. Jeżeli mamy na rynku popyt, jeżeli ludzie poszukują produktu, jeżeli mamy duże wzrosty w e-commerce, czyli przerzucają się ludzie na tą sprzedaż internetową, handel i zakupy internetowe, no to nie jest to problemem, prawda. Natomiast problem się zaczyna, kiedy się skalujemy, kiedy trzeba dopasować procesy, kiedy zaczyna być coraz drożej, czyli koszty nas zaczynają pochłaniać coraz bardziej, coraz więcej tych kosztów się pojawia, no to wtedy okazuje się, że to działanie takie po omacku trochę już nie zdaje rezultatów takich jak kiedyś. Czyli mamy taki moment, gdzie już to, że właściciel ma pewną wizję i on po kolei realizuje pewne rzeczy, już się nie do końca sprawdza, potrzebujemy to bardziej ustrukturyzować i rozlać tą wizję na całą organizację, żeby każdy mógł być, powiedzmy tak, wokół szefa. 

Dokładnie. To ciekawe, co poruszyłeś. Faktycznie jest to taka kwestia, która, tak jak mówiłam, już niejednokrotnie wraca. I jeden z takich obszarów, które tutaj ja widzę, o które moglibyśmy zaczepić i o które moglibyśmy sobie poruszyć, to jest właśnie taki moment tego średniego e-commerce’u i tego rozwoju, o którym powiedziałeś, że w pewnym momencie on jest już na tyle rozwinięty, pewne rzeczy się dzieją, ale jednocześnie skala powoduje, że pojawiają się pewne problemy. Zacznijmy się może od tego obszaru rozwój. Ponieważ aby biznes mógł rosnąć, my musimy się rozwijać. Mamy bardzo konkurencyjny rynek w Polsce. Mamy też tak naprawdę rynek, który jest bardzo rozwinięty, jeśli chodzi o technologię, bo zarówno płatności, logistyka, to wszystko dobrze funkcjonuje i mam wrażenie, że to też jakby napędza ten rynek e-commerce, że zakupy internetowe zrobić w Polsce stosunkowo łatwo. I skąd czerpać pomysły, jeśli chodzi o rozwój, żebyśmy nie zatrzymali się właśnie w danej kategorii produktu, w danym obszarze, jeśli chodzi o dostosowanie się do rynku, do grupy odbiorców, bo ten rynek ciągle się zmienia i 10 lat temu e-commerce wyglądał całkiem inaczej, dzisiaj wygląda już całkiem inaczej. Jak weryfikować te swoje pomysły? Jak wiedzieć na przykład, że to jest ten pomysł, który zaryzykujmy, sprawdźmy, zobaczmy, czy działa, albo powiedzieć sobie, nie, absolutnie, tutaj jest za dużo innych osób, innych sklepów, albo wiemy, że to nie ten czas, nie ta technologia. 

Trochę jest nawiązanie znowu do tej strategii, czyli jeżeli dobrze podchodzimy do planowania, to musimy mieć pewien ogląd rynku, czyli wiedzieć, kto w tym rynku funkcjonuje, jakie korzyści daje odbiorcom, klientom, jakie przewagi konkurencyjne buduje, żebyśmy sami mogli się wpasować w te miejsca, które są być może niezagospodarowane, albo te, które jesteśmy w stanie robić lepiej, inaczej, albo szybciej, prawda? Bardzo prosta rzecz. Natomiast w ogóle takim punktem wyjścia przy rozwoju to jest takie pytanie, które zawsze zadaję czy klientom, czy też studentom, na czym chcą budować rozwój, czyli na jakim obszarze ten rozwój będą budować. Bo właściwie są to tylko dwa. Jak mówię dwa, to jest zawsze takie objawienie, ale jak to tylko dwa? Ja mówię, no tak, urosnąć możecie na dwa sposoby. Albo pozyskując nowych klientów, albo generując większą sprzedaż z klientów, których macie, prawda? I pod tym pojęciem strasznie to lubię jako punkt wyjścia, bo pod tym pojęciem kryje się generalnie wszystko. Nowy klient to może być nowa grupa docelowa, czyli nowy asortyment, prawda? Może to być nowy rynek. Tak samo swój klient, no to są narzędzia o jakiejś automatyzacji marketingu, praca nad obsługą klienta, na jakimś experience, nad tym, żeby klienci do ciebie wracali. Ale to jest też tak naprawdę dodawanie więcej powodów zakupowych dla klientów, których mamy, chociażby przez to, że pojawia się nowy produkt w naszej ofercie. I to wszystko się zamyka w tych dwóch tematach. I teraz zastanawiamy się po prostu, czy mamy potencjał i wiemy, gdzie możemy szukać tych klientów nowych, albo może nasz rynek, jeżeli mamy specjalizację, jest na tyle zamknięty, że ciężko nam się będzie wbijać na danym rynku do tych nowych klientów, bo już ich nie ma za dużo, no to zastanawiamy się, czy dawać więcej powodów zakupowych dla swoich klientów, albo czy na przykład iść na zupełnie nowy rynek. I to jest taki fajny według mnie sposób myślenia, prawda? Drugim elementem, który zawsze też zwracam uwagę, szczególnie studentom na zajęciach, bo oni takie tematy lubią, to jest to, żeby szukali w kontekście konsumenckim i tego, co się dzieje na rynku, jeżeli chodzi o trendy, o to, jak zmienia się sposób myślenia osób, sposób ich funkcjonowania chociażby, prawda? Model zakupowy, jaki się zmienia i to, po co oni przychodzą do nas, czyli jaką misję spełniają zakupowo idąc, jaką mają intencję. I w ten sposób możemy tak naprawdę, nawet nie zmieniając czasami dużo w swojej organizacji, zrobić taki mały zwrot, odpowiadając trochę na to, jak się zmienia życie naszego konsumenta, czyli jak jego potrzeby się ewoluują. No bo to wiadomo, jeżeli mieliśmy lockdown, mieliśmy zamknięte galerie, to pojawiły się zupełnie inne potrzeby. Na przykład ciekawą potrzebą, którą kiedyś, pamiętam, zdefiniowaliśmy, jak jeszcze pracowałem dla Frisco i tam dostarczaliśmy w kontekście B2B zakupy do biur. No i teraz wyobraź sobie, że masz core tego B2B oparty o zaopatrywanie biurowców w kawę i produkty spożywcze, a wszystkie biurowce się zamykają, nie? 

Klapa biznesu. 

No, tylko taki szok dla biznesu, można powiedzieć, czyli taki bardzo mocny ten impuls, który mówił o tym, musimy zmienić model, musimy szukać, no to robiliśmy bardzo szybką weryfikację branży. Które branże nie zamkną się, bo na przykład muszą pracować w takim okresie. I to był pierwszy kierunek, czyli zmiana zupełnie grupy docelowej, pójście do tych firm, które… 

Szpitale wtedy bardzo musiały intensywnie pracować. 

Tak, było dużo takich firm, które musiały pracować, bo na przykład ich praca nie mogła być przerwana, bo zaburzały jakieś tam procesy. I drugim kierunkiem to było właśnie wyjście do tych firm, z którym pracowaliśmy, czyli do tych office managerów na przykład, którzy zaopatrywali te biura i zapytali, jak w tej chwili funkcjonujecie? Jakie mają potrzeby wasi pracownicy? Czego im najbardziej brakuje, będąc z domu? I okazało się, że socjalizacja, że kawa w kuchni to była socjalizacja, bardziej to było poznawanie rozmowy, więc na przykład robiliśmy takie rzeczy, jak wigilia firmowa online, prawda? Albo ogłoszenie wyników firmowych, podsumowanie kwartału robione online, gdzie prezes opowiadał online o swoich wynikach. Wszyscy pracownicy dostali do domu przesyłki z winem, z jakąś przekąską i była wspólna celebracja, prawda? I ja zawsze do tego namawiam, i swoich klientów, i studentom zawsze to tłumaczę, szukajcie tych takich motywacji zakupowych u waszych klientów, bo one otwierają wam sposób myślenia albo całkowicie potrafią zmienić wasz sposób myślenia. 

To też jest tak, że jak wymieniłeś się odnośnie Frisco, to bardzo mi się spodobało, że nie szukaliście informacji po prostu o jakie są trendy teraz i tak dalej, co się dzieje, tylko po prostu zapytaliście bezpośrednio o waszych klientów, tak? I z tego wynikała jakaś potrzeba, gdzie biznes nieraz nie jest w stanie wpaść na taki pomysł, bo nie jest tak blisko tych problemów, które dzieją się tam po drugiej stronie. A tutaj mamy w zasadzie, tak jak powiedziałeś, prostą rzecz, poznajemy motywację klientów i zobaczmy, czy gdzieś my tutaj jesteśmy w stanie zrobić na tym biznes, nie? 

Tak, bardzo mnie to zawsze fascynuje, jak prowadzimy trochę takich darmowych konsultacji, czyli każdy przedsiębiorca może się do nas zapisać, porozmawiać o jakichś problemach w organizacji i moje takie pierwsze pytanie, jak już troszkę nam osoba na konsultacji powie, co tam robią, jak działają, to pytam, czy rozmawiacie z klientami. No i zawsze, ale jak? Jak to rozmawiamy z klientami? No czasami robimy jakąś ankietę, no nie? Ale raz w roku. Mówię, no i widzisz, tutaj cały potencjał, który tkwi w wiedzy, którą powinni się zdobyć jest w klientach, prawda? Czyli rozmowa z klientem, czy też telefon, odbieranie, spisywanie, zbieranie feedbacku, social media, wszelkiego rodzaju media, gdzie możesz mieć styczność z klientem, to tam powinieneś być i tam szukać pomysłów, inspiracji i zdobywać wiedzę w swojej grupie, po prostu docelowej. 

Może jakieś dobre rady, jeśli chodzi o właśnie dowiadywanie się od klientów, czy to po prostu sięgnięcie po telefon, po zakupie na przykład i zapytanie, jak tego produktu ktoś użytkuje i tak dalej, jakie ma motywacje, to masz jakieś takie rzeczy, które byś chciał powiedzieć, jak to robić? 

To, co powiedziałaś, jest idealne, bo wyobraźmy sobie taką sytuację, że sobie siadamy, nie wiem, w piątek, na koniec tygodnia, kiedy mamy mniej pracy, bo wykona się piątek, jest to zazwyczaj bardziej luźniejszy, i sprawdzamy sobie wysyłane zamówienia z ostatnich kilku dni, po prostu chwytamy za telefon, pytamy, czy paczka dojechała, czy wszystko jest w porządku, czy może jakieś pytania się pojawiły, taki bardzo fajny sposób komunikacji, bo pokazuje klientowi, że dbamy i myślimy i interesujemy się tym, co się dzieje. No i przy okazji możemy de facto zebrać pewien feedback, a co spowodowało, że klient kupił u nas, czy generalnie jest zadowolony, czy może ma jakieś uwagi, pytania do nas, skąd się o nas dowiedział i takie rzeczy. Drugim takim sposobem, który fajnie zrobić, to zrobić sobie dodatkowego maila transakcyjnego, bo patrz, że na przykład, jeżeli kupujesz w jakimkolwiek sklepie internetowym, dostajesz maila, no to zamówienie zarejestrowane, wysłane, dziękujemy, potem czasami jakąś opinię. No ale jeżeli wyślemy też taką informację w kolejnym mailu, kilka dni po zmianie statusu na wysłane, prawdopodobnie twoje zamówienie jest już u ciebie. Mamy nadzieję, że jesteś zadowolony, że produkty spełniają twoje oczekiwania, że miałbyś jakieś pytania, napisz do nas, zadzwoń, jesteśmy dla ciebie, plus jeszcze cokolwiek. Dodatkowy taki element, który bardzo często kończy się tym, że rzeczywiście klient się odzywa, wraca do nas z informacją. 

Właśnie tego byłam ciekawa, czy po takim mailu ktoś wraca z informacją, jeżeli ma jakieś kwestie problematyczne, pewnie wraca, jeżeli nie wszystko jest w porządku, to mniejsza jest motywacja do tego, żeby się odzywać, chyba że po drugiej skali, jeżeli ktoś jest zachwycony, to z kolei wystawi na przykład super opinię, czy podzieli się właśnie tym pozytywnym doświadczeniem. Powiem ci historycznie, tak dobrych parę lat temu, jak jeszcze pracowałem w BD Sklepie, to już dawne lata, to myśmy w mailach transakcyjnych po pierwsze wysłali status programu lojalnościowego, czyli mówiliśmy o tym, ile masz punktów, ile brakuje ci do nagrody, a po drugie w takich mailach transakcyjnych dodawaliśmy informacje o aktualnych promocjach lub też jakichś specjalnych akcjach. Mail transakcyjny był w pierwszej trójce najskuteczniejszym kanałem sprzedaży. 

Coś, co zazwyczaj traktujemy jako potwierdzenie zamówienia i taka tylko informacja dodatkowa, a tu się okazuje, że jest potencjał sprzedażowy w mailu transakcyjnym. Tam można dynamicznie dodawać jakieś nawet produkty ciekawe, które sobie wytypujemy, ofertę dnia, może ktoś przegapił, super rozwiązanie. 

Super rozwiązanie, szczególnie do takich produktów, gdzie możemy się spodziewać, że ten zakup nie nastąpi za kolejne pół roku, tylko BD Sklep to, dla przypomnienia, to był sklep z produktami spożywczymi, takiego codziennego użytku. 

Tak, dlatego też nie w każdym biznesie coś się zasprawdzi, ale w takich zakupach, gdzie mamy rzeczywiście szerokie portfolio i klient ma naprawdę duży wybór, to to działało wtedy. 

Wracając jeszcze do tego wątku rozwoju, jeszcze taką jedną rzecz chciałabym z Tobą poruszyć, ponieważ nowych możliwości, sposobów na to, jak się rozwijać, możemy mieć stosunkowo dużo, w zależności oczywiście, jaki biznes prowadzimy, ale załóżmy na potrzeby tej rozmowy, że może być stosunkowo dużo. Jak powinniśmy taką decyzję opierać? O jakie rzeczy, jeśli chodzi o poziom złożoności biznesowej, czy poziom takiej wartości, jaką może nam przynieść to rozwiązanie w perspektywie X lat, jak to ugryźć, żebyśmy wiedzieli, że na przykład 2024 powinniśmy pochylić się właśnie nad takimi kwestiami.

Właściwie już trochę podpowiedziałaś, co można zrobić, bo ten poziom złożoności biznesowej, rozwiązania, które chcemy wdrażać, jest jednym z dwóch takich elementów, które bierzemy pod uwagę, czyli czy nasze działanie, akcja, wdrożone narzędzie, cokolwiek, albo zmiana w procesie, jest skomplikowana biznesowo i wymaga dużych zmian w organizacji. To jest pierwszy parametr, który bierzemy jako porównanie. Drugim parametrem to jest efekt dla biznesu, jaki ma przyjść, czyli na ile to rozwiązanie da nam wartość, w postaci chociażby zwiększenia sprzedaży, pozyskania nowych klientów, lub też odciążenia pracowników od ich codziennych pracy, bo automatyzujemy jakiś proces. Teraz, jeżeli sobie te dwa parametry zestawimy, w takim modelu zarządzania projektami stosuje się takie porównanie do wiaderek, które mają swoją punktację od 1 do 20 parę, gdzie 1 to jest banalnie prosty, 21 wymaga przebudowy wielu procesów w biznesie, no i sobie nadajemy punktowo taką klasyfikację dla tych wszystkich naszych rozwiązań, czyli czy w kontekście złożoności z 1 czy 21 bardziej, tak samo w postaci efektu, jeżeli 21 znaczy, że super wartość może nam dać, a 1 to daje nam niewielką wartość, nie? Jeżeli to zrobimy sobie z tego iloczyn, no to potem nam wychodzą na liczbach projekty, które powinniśmy sobie realizować na ten moment, bo dadzą nam szybko dobrą wartość. 

Mamy takie projekty, które są banalnie proste, a dają dużą wartość? 

No chyba wszyscy to pytają, prawda? Każdy biznes będzie miał inne, prawda? Oczywiście są jakieś tam takie proste rzeczy, jak chociażby optymalizacja wydatków reklamowych, czyli wgłębienie się w analitykę danych, i sprawdzenie, gdzie tak naprawdę te pieniądze dają największy wpływ i najlepszy efekt, co jednak czasami bywa złudne. Znowu powiem jeden fajny case z przeszłości ze sklepów, z którym pracowałem, tam też taka była decyzja do podjęcia, bo były wydatki na różne działania reklamowe, na różne kanały, i były działania w YouTubie bardzo intensywne, ale w danych analitycznych, w ogóle Antiksie ten YouTube to właściwie był początkowy i nie sprzedawał, no i tam padła decyzja, wyłączmy tego YouTuba, nie pakujmy tam środków. No ale zrobiliśmy taki moment, sprawdźmy, i przez ileś tam czasu prowadziliśmy badania ankietowe z użytkowników, skąd znasz nasz sklep. Co się okazało? Połowa użytkowników z YouTuba. 

O, pięknie. No tak, bo bardzo ciężko jest zmienić przejścia z YouTuba na stronę. My też mamy dość rozwinięty kanał, i na przykład tych przejść wcale dużo nie ma, aczkolwiek na przykład tak jak powiedziałeś przed chwilą, z opinii na przykład klientów, jak współpracuje Customer Care bliżej, to często słyszymy, że tak, widzimy wasze wideo, tak oglądamy, a tego nie widać w Analyticsie. 

Tak, tak, tak, tak. A jeszcze jeden, a ciekawostka związana z wyborem i drona jako narzędzie do automatyzacji, fajne logo i kolory. Podoba się, bardzo ładne narzędzie, fajne. Super, podoba się, no nie? Przyjemnie się pracuje, no. Też taką jedną opinię słyszałem, że tak decydowało finalnie. 

Tak, tak, bo to jest też taka rzecz, no tutaj zahaczymy może o trochę coś innego, bo tutaj podcast to jest bardziej B2C, ale w B2B tak się wydaje, że to wiesz, rozum rządzi, ale tak naprawdę zawsze gdzieś tam w decyzjach zakupowych bardziej rządzą emocje, bo jesteśmy zbudowani z tych emocji i czy firma finalnie jest fajniejsza, bardziej nam się podoba i ci ludzie, którzy tam są po drugiej stronie, to są bardziej przyjaźni i będzie nam się miło współpracowało? Jednak myślę, że może zaważyć bardziej na decyzje, aniżeli czy na przykład poziom skomplikowania danej funkcjonalności jest na takim odpowiednim lewelu, jakiego my oczekujemy, nie? 

Dokładnie. 

Powiedziałeś też o tej weryfikacji, jeśli chodzi o te cele złożoności biznesowej, poziom wartości, jaką on przyniesie, no i tak, chcielibyśmy szybko, tanio i dobrze, więc takie rzeczy, które by dawały dużą wartość, ale wspomniałeś przy okazji tego, że dobrze jest sobie weryfikować też te założenia reklamowe i te kwestie, które tutaj mamy i czy rozbiłbyś to jeszcze, dopowiedziałbyś coś jeszcze do tego, w jaki sposób sobie podchodzić do tych wydatków, kosztów, które są związane ze sprzedażą, między innymi Facebook, Google Ads, bo to są tam dość duże budżety, jeśli chodzi o e-commerce, spadają. 

To jest taka pierwsza rzecz, która zawsze, absolutnie zawsze mi wychodzi z pracy z klientami, z którymi pracuję, to jest to, że brakuje pewnej gradacji tych celów, prawda? Czyli nawet kwestie budżetów na określone kanały reklamowe czasami są robione na bazie danych historycznych plus potencjału wzrostu, czyli mówimy, wydawaliśmy do tej pory 20 tysięcy na ADS-y, chcemy urosnąć o 50%, więc wydajmy 30, prawda? I to jest też taki pierwszy błąd de facto, bo powinniśmy wyjść od tego, jaki cel ma realizować w kontekście biznesowym ten kanał, prawda? Czyli najpierw powinniśmy sobie określić pewien cel dla całości biznesu i potem zastanowić się, jak go będziemy realizować, czyli poprzez rozwój sprzedaży w konkretnym kanale, czy musimy dołożyć jakiś kanał, czy doszliśmy do momentu, gdzie już na przykład nam zaczynają spadać efektywności z reklam i wtedy wiemy, że dokładanie większej ilości pieniędzy nie będzie nam liniowo skalowało biznesu, tylko musimy szukać innego rozwiązania albo też zupełnie innego kanału sprzedażowego, prawda? Czyli takim pierwszym ćwiczeniem, które trzeba zrobić, to zejść z celami w dół, czyli ustalić sobie cel biznesowy dla całości firmy, potem sobie cele marketingowe i potem sobie cele na kanały reklamowe już konkretnie porozbijać. I to jest taka pierwsza rzecz, którą warto robić. 

I jak dużo firm brakuje, jak myślisz, właśnie takiego rozbicia, to nieraz wychodzi się błędnie, tak, od dołu, czyli chcemy właśnie, nie wiem, zwiększyć sprzedaż teraz, to inwestujemy w reklamę, nie? A to, co mówisz, jest dość ciekawe, bo tak naprawdę naszym celem biznesowym może być całkiem coś innego, nie? Mogą tutaj naprawdę wchodzić różne rzeczy, tak?

Nie, no oczywiście, że tak. Więc to jest też bardzo ważne, no bo kolejnym krokiem mamy sobie rozbite te na kanały, to potem zastanawiamy się, czy ten kanał ma być dla nas kanałem bardziej mówiącym o nas, czyli budującym markę, czy też ma być kanałem sprzedażowym, więc inaczej będziemy też tam kwestie rozliczeń robić, prawda? Czyli jak założymy sobie, że pójdziemy na reklamę na przykład social media, to być może tam ta efektywność nigdy nie dobije wskaźnikom raz na adsach, ale będzie nam bardzo fajnie budowała zasięgi i budowała naszą świadomość. Więc to jest bardzo, ale to bardzo ważne, żeby ten cel dla kanału był precyzyjnie zdefiniowany. 

To myślę, że osobna tak naprawdę rozmowa mogłaby na ten temat całkiem powstać, żebyśmy sobie to dokładnie rozbili. 

Zdecydowanie. 

Tutaj nawiązując do tego, co powiedziałeś, czyli mamy ten cel biznesowy, który powinien się mieć określony, potem cele marketingowe, cele kampanii i cele danej na przykład, z danego kanału reklamowego, przychodzi mi do głowy taka jedna rzecz, jeśli chodzi właśnie o fundamenty, ponieważ ten cel biznesowy to jest coś, na czym powinniśmy opierać swoje działania, swój pomysł na rozwój, o którym też już gdzieś tam wspomnieliśmy, ale nieraz bywa tak, że stawialiśmy biznes x lat temu, nie, 10 lat temu. E-commerce 10 lat temu, e-commerce dzisiaj, to są totalnie dwa różne światy, można by powiedzieć. Niektóre rzeczy, niektóre procesy kiedyś miały rację bytu, dzisiaj mogą już tej racji bytu nie mieć, bądź powinniśmy je fundamentalnie poprawić, więc pytanie moje brzmi, jakbyś podszedł, jeśli chodzi właśnie o te fundamenty, jak sobie zrobić trochę taki audyt procesów, rzeczy, które my wykonujemy, a które mogą być dla nas już taką kulą u nogi, wcale nam niekoniecznie pomagać. 

Właściwie, jeżeli mówimy o fundamentach, to one przez lata się nie zmieniły mocno, bo jeżeli sobie założymy, jak działa sklep, to mamy pewien proces zakupowy, czyli fundamentem to jest przejrzysta strona, ona się zmienia, bo zmienia się technologia, czysty proces zakupowy, przejrzysty, wygodny dla klienta, ale potem tym fundamentem takim absolutnie najważniejszym to jest to, co się dzieje back-endowo, czyli jeżeli dostajemy to zamówienie, to oczekiwania klientów się zmieniają, chcą mieć to szybko, chcą mieć to dobrze spakowane, więc absolutnie pierwszym procesem, który powinniśmy zadbać, to to, jak wygląda obsługa tego zamówienia, czyli na ile jesteśmy sprawni logistycznie, na ile proces obsługi tego zamówienia jest wygodny, w kontekście takim, że nie wymaga od pracownika dziesięciu czynności lub nastu czynności, też takie widziałem rzeczy, że wpada zamówienie i potem pracownik na kilku systemach musi pozmieniać jakieś parametry, żeby zamówienie w ogóle puścić na magazyn, co jest dosyć kuriozalne, więc przy małym biznesie to spoko działa, czyli robimy tak, że kilka rzeczy musimy zrobić ręcznie, potem zatrudniam pracownika, drugiego, trzeciego, czwartego, ale potem dochodzi taki moment, że rzeczywiście nie możemy się skalować, bo brakuje nam automatyzacji, czyli ten fundament dalej mamy, fundamentem jest to, że musimy sprawnie zrealizować proces wysyłki, natomiast pojawiają się narzędzia, które automatyzują nam procesy, czyli przesuwamy z pracownika bardziej na jakieś zautomatyzowane właśnie działania. 

Rozumiem, a gdybyśmy sobie jeszcze troszeczkę weszli głębiej w ten temat, czy są takie obszary, takie rzeczy, które np. zauważasz, że gdy była firma mała, to było ok, tak jak powiedziałeś np. ten proces zamówienia, a gdy firma urosła, no to ewidentnie po prostu to już jest ten moment, kiedy trzeba zainwestować w dane narzędzie, w dany system, przenieść się na inny sklep, na inną platformę, czy są jakieś takie obszary, które możemy słuchaczom teraz podać, żeby oni, ok, tutaj macie pięć takich punktów, które sprawdźcie, czy na pewno u was dobrze działają, zróbcie sobie takie wewnętrzne audyty. 

Ja zawsze jestem zwolennikiem tego, żeby sobie zacząć wymiarować pracę, którą się wykonuje, czyli zobacz, ile musisz wykonać czynności, żeby np. zamówienie trafiło na twój magazyn, po drugie ile czasu zajmuje tobie obsługa jakiegoś problematycznego zamówienia, bo problematyczne zamówienie jest takie, gdzie nie wiem, jest jakaś kwestia płatności, która się nie zadziała, albo klient wysyła jakiś komentarz do tego zamówienia, albo się nagle okazało, że produkt się nie nadaje do wysyłki, albo go nie ma, to jest kolejna rzecz. Dodawanie produktów, tak samo na sklepie, prawda, czyli ile czynności musisz wykonać, żeby taki produkt się pojawił, no bo to wszystko są takie procesy, gdzie będą nas blokowały w momencie, kiedy będziemy chcieli się rozwijać. Ja w kontekście, wracając jeszcze do tych wydatków marketingowych, np. powtarzam jedną taką rzecz, że nie sztuką jest dosypywać kasy do marketingu i sklepów sprzedaży, sztuką jest zarządzać tym w taki sposób, żeby biznes się nie wyłożył, nie wyłożył w sensie, czasem zakręcamy kurek, bo wiemy, że mamy pewną wydolność, pewne capacity magazynu, że pracownicy nie obsłużą ilości tych procesów, które nam np. w piku sprzedażowym wpadną i to może spowodować, że zostaniemy zasypani, że tak powiem, niezrealizowanymi zamówieniami, potem się oczywiście pojawiają opinie, są klienci, którzy są wkurzeni itd., itd. Ja kiedyś miałem taki case, że magazyn blokowało i wysyłki w ogóle w okresie świątecznym blokowała ilość zapytań i maili od klientów. W sensie dział obsługi klienta miał tyle zapytań, że nie był w stanie na bieżąco ich obsługiwać. A klienci wysyłali oczywiście zamówienie, do tego dawali komentarz albo wysyłali pytania odnośnie zamówień itd., itd. No i tutaj bez automatyzacji procesu, czyli np. bez wdrożenia jakiegoś systemu do obsługi klienta, jakiegoś takiego prostego CRM-u dla boku, już był problem, bo wszystko się to piętrzyło. 

Spędzali, jakby pik sprzedaży wypowodował, że po prostu ktoś za dużo czasu spędzał na obsłudze, a blokada kolejnego etapu logistyki w tym czasie jest wyjątkowo krytyczną kwestią, bo jednak chcemy, żeby prezenty dotarły np. na święta. 

Dokładnie, w logistyce też bardzo prosta rzecz, którą wiele sklepów już wprowadza, to jest moment fiskalizacji, czyli często systemy magazynowe fiskalizują zamówienie przy kompletacji, czyli powiedzmy ktoś przyjmuje zamówienie, chce je spakować, więc drukuje sobie w jakąś fakturę lub dokument sprzedaży, paragon, no i tempo pracy drukarki zatrzymuje proces pakowania, bo kolejne zamówienia czekają na kolejne wydruki. I np. jeżeli przeniesiemy ten moment, że fiskalizacja następuje na koniec dnia, a zamówienia pakujemy na bieżąco i pod koniec dnia po prostu leci fiskalizacja, drukują się paragony itd., no to automatycznie uwalniamy sobie dużo cennego czasu w procesie. 

Czyli warto szukać takich rzeczy, które po prostu u nas w organizacji może działały od zawsze i w ten sposób i przyjrzeć im się trochę z boku, czy da się zrobić inaczej, czy po prostu usprawnić pracę, poprawić to doświadczenie klienta. 

No dokładnie, dokładnie o to chodzi. 

Jeśli chodzi o narzędzia, ponieważ w takiej średniej wielkości już e-commerce pewnych tych narzędzi potrzebuje, tak jak już parę razy wspominałeś, choćby jeśli chodzi o automatyzację i logistykę i różne inne rzeczy związane z no choćby takim marketingowym stackiem, bym powiedziała, bo tego powstało nam coraz więcej i jesteśmy w stanie z wielu rzeczy korzystać. Chciałabym, żeby może ugryźć to w ten sposób. Jakie rzeczy warto mieć od początku, jeśli chodzi o narzędzia, czy to marketing, logistyka, platforma, technologia, jakkolwiek do tego możemy podejść. Na jakie inwestycje też możemy poczekać, czyli żeby nie przypalić sobie tego budżetu na początek, żeby nie poczuć, że ok, my tutaj po prostu tylko wydaliśmy pieniądze i to narzędzie to się do niczego absolutnie nie nadaje, bo tylko pieniądze na to poszły, a może po prostu to był zły moment też organizacji, nie ten idealny, gdzie mogliśmy sobie coś się wdrożyć. Jak byś to odpowiedział, jak to organizować? 

Dla mnie najważniejszym narzędziem będzie coś, co da nam wiedzę o kliencie, czyli na przykład prosty CRM, albo takie proste miejsce, gdzie zbieramy dane o tym, kim jest klient, skąd przychodzi, jak kupuje i co kupuje, prawda? I też jaki ma, czy do nas pisał z jakimiś problemami. Jeżeli jesteśmy małym e-commerce’em, zaczynamy, no to ta wiedza o kliencie będzie dla nas kluczowa przy tym podejmowaniu kolejnych decyzji. Więc narzędzie takie do prostej analizy i do zbierania informacji o kliencie. Na pewno początek biznesu to nie jest miejsce na jakąś dużą automatyzację marketingu, prawda? Czyli raczej jeżeli chcemy wysłać maile, no to trudno kupować drogi system automatyzacji, który na małej bazie właściwie nam nie da żadnego zwrotu, więc tutaj możemy sobie przez pierwszy okres funkcjonowania pracować na prostych narzędziach do wysyłki maili, które dają nam możliwość kontaktu z klientem, ale przy naszej skali nie będą dla nas dużym kosztem, prawda? Czyli to jest taki kolejny obszar. No na pewno też kwestia tego może nie tyle narzędziowa, bo co kompetencyjna, bym powiedział, bo jeżeli chcemy robić sobie jakieś reklamy, na przykład, nie wiem, w Google Ads, no to są firmy, agencje, które mają narzędzia, które pozwalają na fajną automatyzację, na optymalizację sprzedaży, czyli de facto tutaj przesuwamy sobie zatrudnienie pracownika, który będzie robił reklamy na agencję, która ma narzędzie, które pomoże w robieniu tych reklam, na przykład, nie? Czyli tutaj też sobie to rozważamy, czy robić to wewnętrznie, czy oddać na zewnątrz. Przy małym biznesie oddajemy to na zewnątrz i korzystamy z narzędzi, które już ktoś ma u siebie. Nie Musimy dobudowywać do tego jakichś specjalnych rozwiązań, czy też budować stanowiska, które właściwie nie będzie się przez pewien czas w ogóle spłacało. Więc to jest istotne. Warto być z produktami wszędzie tam, gdzie są klienci i jesteśmy w stanie w łatwy sposób się pojawić. Czyli na przykład sobie podpinamy BaseLinkera, wychodzimy na Marketplaces. Wystawienie się z produktem na Marketplace przez BaseLinker jest bardzo proste lub inne podobne narzędzie, a już możemy chociażby sobie zweryfikować, czy nasz produkt jest atrakcyjny dla potencjalnego odbiorcy. No i wszelkie kwestie związane z automatyzacją ubiegu informacji, system księgowy magazynowy versus sklep. Też jeszcze wiele firm pracuje na takim ręcznym dodawaniu produktów, ręcznej aktualizacji stanów, albo w ogóle nie ma automatyzacji stanów magazynowych. To powoduje, że czasami sprzedaje produkty, których nie mają, bo nie mają takiej wiedzy. Ale to jest znowu taki fundament, który nam zdejmuje z głowy problem, że będziemy potem rozwiązywać problematyczne zamówienia. Zdejmujemy sobie z głowy myślenie o tym. 

To się wydaje dość kluczowe, bo sprzedajemy coś, z czego w danym momencie nie mamy. Cała kaskada konsekwencji się nam przy okazji pojawia, bo mamy choćby negatywnego klienta, który od razu nam wystawi negatywną opinię. Będziemy musieli z tym takim mini kryzysem komunikacyjnym sobie radzić, a można tego w prosty sposób, jak rozumiem, uniknąć. 

No dokładnie. 

Super. Dobrze, to omówiliśmy sobie te narzędzia, które warto mieć na początku. Wspomnieliśmy o jednej rzeczy, czyli o automatyzacji marketingu. Ja bym tutaj taką jedną rzecz dodała, doprecyzowała, co też zahaczyłeś, że taką bazę mailingową mimo wszystko dobrze zbudować od samego początku. Nie musimy stawiać się od razu na narzędzie, które będzie nas za dużo kosztowało. Możemy wysyłać wreszcie zwykły newsletter i niekoniecznie robić sobie wokół tego dziesiątki scenariuszy, ale bazę warto zbiorać od początku, bo gdy nagle urośniemy do skali średniej firmy, a nieraz nam się już to zdarzyło akurat we dronie, że ktoś już ma fajnie rozkręconą firmę zamówień sporo, a na koncie zero subskrybentów nie ma się z tym komunikować. A w bazie klientów mamy już kilkadziesiąt tysięcy na przykład. Bardzo duży potencjał jest spalony, prawda? 

Bardzo duży. Wiadomo, że jeżeli zbieramy od początku tą bazę, nawet jeżeli ta komunikacja nie jest taka regularna, nie jest stale prowadzona w sposób jakiś uporządkowany, ale jednak budujemy tą bazę, historię, mamy wiedzę o kliencie, więc nawet nam będzie dużo łatwiej potem przejść do jakiegokolwiek segmentacji, tej bazy, mając tą wiedzę. Więc warto rzeczywiście od początku już się tym zająć. 

Super. Mamy tą bazę, którą trzeba mieć na początku i o której nie powinniśmy zapomnieć. A jeśli chodzi o dokładanie sobie klocków potem, przy już większej skali biznesu, jakie elementy byś wskazał, by absolutnie pamiętać i nie odkładać, że z kolei, dobra, jak będziemy już naprawdę duzi, to będziemy tego potrzebować? 

No, naprawdę duzi rzeczywiście mają inne problemy tak naprawdę. Bo jeżeli sobie powiemy o naprawdę dużych klientach, no to oni mają już dosyć skurczony rynek, mają dosyć dużą pewnie konkurencję najczęściej i oni pracują nad retencją, prawda? Więc dochodząc do pewnej skali wchodzimy w narzędzia, które rzeczywiście pozwalają nam nie tyle segmentować klientów na podstawie nie wiem tego kiedy i co kupili, tylko na przykład jak często kupują, ile nam przynoszą zysków, ile nam przynoszą przychodów i w ten sposób podejść sobie do segmentacji, prawda? Wtedy przesuwamy ciężar swojej pracy bardziej na zwiększaniu przychodu z tych klientów, których mamy. To co mówiłem na samym początku, prawda? Jeżeli jesteśmy mniejszym e-commerce’em, to naszym celem jest głównym, takim najważniejszym, to jest szukanie nowych klientów, prawda? No więc wtedy wiadomo, że wchodzimy w każdy właściwie możliwy kanał reklamowy, warto być wszędzie tam, gdzie są odbiorcy, czyli robimy sobie też ćwiczenie, sprawdzamy, gdzie może być nasz potencjalny klient, tam po prostu idziemy. Masa fundamentów od Google Adsów, od Social Adsów, Marketplaces, dokładajmy sobie kolejny klocek właśnie w postaci takiego kolejnego narzędzia, ale też bardzo fajną rzeczą, którą warto robić, to jest komunikacja z klientem chociażby przez jakieś grupy, które są w kanałach social media, czyli szukanie tam sobie też odbiorców. 

A mówisz o takich grupach, które już są stworzone, czy takie, które możemy stworzyć dla naszej własnej marki jako takiej społeczności, którą sobie budujemy? 

Sytuacją idealną jest, jak mamy swoją grupę i o nią dbamy, dajemy im fajne benefity, ale jeżeli jesteśmy na przykład jeszcze startującym firmą, to ja na przykład zawsze namawiam swoich klientów, którzy są jeszcze na tym etapie wstępnym, przejrzyjcie grupy tematyczne związane z waszą branżą i wy zobaczcie, o czym klienci tam piszą. Poczytajcie komentarze, poczytajcie posty, zobaczcie, jakie mają pytania, kto im odpowiada, w jaki sposób, bo generalnie na tej podstawie sobie zbudujecie wiedzę o tym, jaką grupę moglibyście założyć i co tam klientom tym dawać na tej grupie. 

Super. Wspomniałeś jedną rzecz, którą bym chciała jeszcze poruszyć troszeczkę głębiej, mianowicie kwestię, czy robimy coś in-house’owo, czy robimy coś z agencją. Ja mam takie wrażenie czasami po rozmowach różnych, że mamy czasami team agencja, a team in-house. Są osoby, które mówią kategorycznie zawsze od początku, wszystko in-house, jakby w swojej pracownicy, swojej ludzie i tak dalej. Inne osoby, Całe życie swój e-commerce prowadzę z agencją, to się sprawdza i to mi idzie świetnie, nie potrzebuję mieć jeszcze pracowników na głowie. Czasami słyszę takie trochę black and white opinie. Czy ty widzisz tutaj jakieś szarości i miałbyś pomysł na przykład jak to podzielić, kiedy jest dobry moment na agencję, kiedy jest dobry moment, żeby zatrudnić pracownika? 

Czy to jest tak naprawdę bardzo policzalne, no bo pracownik to jest jakiś określony koszt, i teraz jeżeli wyobrażamy sobie, że musimy mieć pracownika, który będzie nam robił na przykład reklamy na Facebook Ads, plus tam Google Ads, z kogoś sobie zatrudniamy, no to on będzie nas trochę kosztował. I teraz zastanówmy się, czy będąc na swoim etapie biznesu, stać nas na to, żeby zapłacić koszt pracownika plus jeszcze budżet mieć na marketing, gdzie tak naprawdę idąc do agencji, jest to dużo tańsze przez długi, długi czas, no bo agencja powiera jakieś fi procentów od budżetu, którego wydanego, czyli pracownik nie będzie, ich praca nie będzie kosztowała ciebie tyle, co etat. Więc ja raczej to postrzegam w taki sposób, że jest moment, w którym można się zastanowić nad tym, żeby robić to in-house’owo. I wiele firm tak robi, czyli doskalowuje sobie do pewnego etapu, a potem zaczyna budować kompetencje wewnętrzne. No bo wiadomo, jeżeli mamy pracownika, nie wiem, zachoruje, zwolni się i tak dalej, musimy szukać kogoś nowego, znowu go szkolić, to też są pewne koszty i koszty utraconych korzyści, kiedy na przykład jego nie ma i nikt nie potrafi się tym zająć. Znowu w agencji mamy to w miarę zabezpieczone, bo jeden specjalista jest chory, to zastąpi go drugi, ale przynajmniej proces tam trwa. Wiadomo, że jeżeli dochodzimy do momentu, kiedy mamy już bardzo dużą skalę, to warto pokusić się o to, żeby mieć taki team u siebie. Ja też jestem fanem takich teamów in-house’owych, ale na określonym poziomie biznesu. 

Czyli te szarości jednak się pojawiają. 

Zdecydowanie. 

Jeśli chodzi o zatrudnianie pracowników, jeśli chodzi o takie zasoby ludzkie, biznes nam się rozwija, rozkrecamy go, jak sobie weryfikować, czy my na dany moment mamy wystarczające kompetencje, jakie może powinniśmy rozwijać, jeśli chodzi o nasz team, rozwijać również pracowników, bo skoro my jako biznes rośniemy, żeby pracownicy podążali za nami i również zwiększali swoje kompetencje, żebyśmy mogli być bardziej konkurencyjni, więc jak sobie to weryfikować i jak wspierać się w tym obszarze, jeśli chodzi o rozwój. 

Ja bym zaczął od narysowania procesu, albo procesów może bardziej, które są w firmie, czyli np. weźmy sobie taki case, gdzie musimy zrobić promocję jakichś produktów w sklepie. Musi się zadziać, żeby taka promocja wystartowała. Pierwszym etapem to ktoś musi znaleźć fajne produkty na rynku. Czyli mamy poszukiwanie produktu, dostawcy, zakup produktu, przyjęcie na magazyn, potem jest wprowadzenie produktu na sklep, czyli jakieś kompetencje, które mówią o tym, że ktoś musi zrobić opis produktu, uzupełnić parametry, dać zdjęcie itd. Potem musi być kwestia już samego zrobienia tych akcji promocyjnych, czyli znowu założenie jakiejś promocji w sklepie, przygotowanie materiałów graficznych, dystrybucja, być może reklam na zewnątrz. Mamy takie klocki i potem znowu zastanawiamy się, na ile które obszary się zazębiają, czy np. osoba, która znowu w małych e-commerce’ach tak często jeździ, osoba, która przyjmuje produkt na magazyn, od razu wprowadza go do systemu i wysyła go na sklep. Potem ewentualnie ktoś z marketingu wchodzi i mówi, że trzeba zmienić opis, bo jest kiepski albo brakuje, to robi opis i ta sama osoba zakłada promocję i przygotowuje z grafikiem ten reklamę. I tak właściwie, jeżeli byśmy sobie spojrzeli na kilka procesów w firmie, to tam moglibyśmy zawsze umiejscowić konkretne osoby i kompetencje i potem się zastanowić, to warto robić, ale na razie jest tego za mało, żeby wbić pracownika. Tutaj mamy jeszcze skalę taką, gdzie nie potrzebujemy dodatkowych osób. A tutaj w ogóle na tym się nie znamy, więc to oddajmy na zewnątrz, bo nie mamy do tego kompetencji i nie chcemy ich budować, no bo to nie jest jeszcze ten etap. 

Super. W sumie nie jest to bardzo skomplikowane, tak przynajmniej brzmi jako dość prosta reguła, którą możemy się trzymać, a jednocześnie dużo nam mówi o tym, jak my możemy sobie te klocki biznesowe poukładać. Czy masz może ze swojego doświadczenia jakiś przykład, gdzie np. dana firma według tego wzoru, który opowiedziałeś, sobie zadziałała i np. odkryła, że to jest obszar, gdzie my musimy się np. polepszyć? 

Dużo takich przykładów trafiam w takich operacjach, gdzie tak naprawdę brak np. automatyzacji pewnego procesu, który jest w realizacji wysyłki, powoduje, że pracownik z biura często drukuje etykietę, potem musi iść na magazyn i ją zanieść komuś, żeby tam logistyka nakleiła. Takie bardzo skrajne przypadki, ale tak czasami bywa, więc takie przypadki wchodzą, no i de facto potem się okazuje, że wystarczy troszeczkę przemodelować proces, który jest związany z wysyłką i tak naprawdę to samo można robić już na etapie logistyki i bez konieczności odrywania jakiegoś od codziennych rzeczy. Dobrze, to jest fajny przykład, wydaje mi się, taki dosyć ciekawy. 

Dość obrazowy, no bo faktycznie to odrywanie się może być dość regularnie, trudno wejść w swoje obowiązki, swoją pracę, gdy trzeba po co chwilę reagować i schodzić na magazyn. 

No dokładnie, dokładnie. 

Pamiętam jak podczas jednego wydarzenia, które organizowaliśmy w Warszawie, pizza, piwo i e-commerce, gdy mieliśmy panel dyskusyjny, zadałam takie Tobie pytanie, jaki KPI, jaka metryka jest najważniejsza dla e-commerce? W mojej głowie gdzieś tam było, że pewnie odpowiedź, jakieś parę metryk, które są istotne, powiedziałaś bardzo fajną, prostą rzecz – zysk. I zostało to ze mną, tak na dłużej, nawet dzisiaj to pamiętam. I w skali pewnej biznesu jedna rzecz, która nam się tutaj taka robi niefajna, czasami może nam gdzieś uciekać marża, może nam uciekać zysk, bo wydaje się, że sprzedaż jest coraz większa, fajnie się wszystko rozkręca, ale jak biznes nie jest dobrze policzony, to diabeł tkwi w szczegółach, i się można czasem pogubić. No i przy tej skomplikowanej strukturze czasami może być się trudno doliczyć. No i jak tego pilnować, jakie są Twoje złote zasady, rady związane właśnie z liczeniem biznesu i jak liczyć, żeby się nie przeliczyć? 

Przede wszystkim zrobić budżet. To jest banalna rzecz i wydaje się banalna. Znowu tak samo jak z tym zyskiem, o którym powiedziałaś. Zawsze mi to wypominasz teraz, ten zysk. Super, ale dobrze, że utkwiło mi w głowie. 

To nie jest wypominanie, to jest coś, wiesz dlaczego to tak mi utkwiło? Ponieważ wszędzie się mówi, że w e-commerce najważniejsze jest sprzedaż. Zwiększać sprzedaż, zwiększać sprzedaż. I to jest po prostu taka mantra, która jest gdzieś taką super prostą, prawda? No ale liczy się zysk. Tylko jeżeli my tracimy tak naprawdę, no bo możemy mieć większą sprzedaż, ale możemy tracić pieniądze, prawda? 

Oczywiście, że tak. Możemy budować sprzedaż, a potem się okaże, że połowę zamówień, które realizujemy to właściwie jest tylko przerzucanie towaru na magazynie i właściwie z tego mamy niewiele, prawda? I czasem warto się skupić nad tym, że ok, zmniejszmy trochę tą skalę sprzedaży, ale zróbmy ją bardziej zyskowną, prawda? Czyli zarabiamy więcej na każdej wysłanym zamówieniu niż skupiać się na tym, żeby tych zamówień było jak najwięcej. Ale oczywiście można powiedzieć, że w tym przypadku już to zależy. Bo na przykład jeżeli celem biznesowym jest to, że musimy w pewnym czasie zbudować udział w rynku, zbudować wielkość biznesu, skalę biznesu, ilość klientów, zasięg, dotarcia, no to wtedy ta zyskowność jest drugorzędna, prawda? Czyli powiedzmy sobie przychodzi do nas inwestor, mówi ok, mam kupę kasy, macie fajny sklep, moim celem jest to, żeby go sprzedać za pięć lat, ale musimy być najwięksi na rynku, prawda? No i wtedy to przesunięcie jest zupełnie w drugą stronę, czyli robimy wszystko, żeby generować jak największą skalę, jak największą sprzedaż, a zysk jest troszkę drugorzędny wtedy. Nie liczymy aż tak dokładnie tych wszystkich parametrów marżowości. W małym sklepie będzie zupełnie coś innego, prawda? No bo zależy nam na tym, żeby ten sklep przynosił nam jak największą wartość w postaci tego, co nam zostaje w kieszeni, prawda? No bo nikt nie lubi pracować dla samej pracy. Oczywiście są takie pewne osoby, ale tak mówiąc kolokwialnie, no jeżeli pracujemy to po to, żeby zarabiać, tak samo powinno być w biznesie. Robimy biznes po to, żeby generować zyski. 

No i zacząłeś od tego, by po prostu policzyć dobrze budżet. Jak rozumiem, to nie jest taka rzecz oczywista, która nie w każdym e-commerce się dzieje. Też kiedyś spotkałam się z taką opinią jednej właścicielki e-commerce, która mówiła mi, że ona po prostu zna dobrze produkt, zna dobrze swoje klientki, ona ma pomysły na to, jak pewne rzeczy robić, ale jest na bakier z tymi liczbami. I też mi się wydaje, że to jest taka kwestia, że prowadzenie e-commerce’u gdzieś czasami z tymi liczbami, mimo że nie, że całkiem jest na bakier, ale to nie jest taka super mocna kompetencja osób, które zakładają taki biznes. 

Zgadzam się. Często patrzymy sobie na dwa parametry, czyli na to, ile wydaliśmy w danym okresie, a ile zostało nam na koniec miesiąca. I to są dla nas wystarczające parametry. I znam naprawdę spore e-commerce’y, które generalnie te dwa parametry liczą. Natomiast jak zaczyna się kurczyć ta górka czy też ten zysk, który widzimy, to jest tak jak nawiązanie do początku naszej rozmowy, czyli widzimy, że ta marża nam cały czas maleje, to wtedy jest takie troszkę przebudzenie, gdzie nam ucieka. Dlaczego? Gdzie nam uciekają koszty. No i wtedy trzeba niestety usiąść i zrobić sobie ten budżet, wszystkie koszty sobie zdefiniować, zobaczyć, jak one się zmieniają w kontekście skali i czy skala ma wpływ. Wtedy też można mówić o tych innych KPI-ach takich e-commerce’owych, czyli jak widzimy na przykład, że z jednej transakcji zarabiamy za mało, no to zastanawiamy się nad tym, czy być może powinniśmy mieć produkty na wyższych marżach albo mamy za drogi proces logistyczny, też może być. Albo na przykład potem sobie zastanawiamy się efektywność wydatków, czyli czy nie możemy na przykład podnieść konwersji troszkę w sklepie, czyli jakbyśmy wydali 1000 zł i podnieśli tam 0,1 punkta procentowego konwersję, co nam to zmieni? Jeżeli zobaczymy sobie, przeliczymy to na takim pliku budżetowym, to może się okazać, że powinniśmy swoją koncentrację na ten moment skierować na to, żeby poprawić kilka rzeczy w swoim sklepie albo wyeliminować jakiś proces albo outsourcować coś, co jest dla nas czasochłonne, prawda? Czyli budżet pojawia się często wtedy, kiedy zaczynamy mieć problem z tym takim panowaniem nad tym, gdzie uciekają nam koszty, czyli nie wiemy, co się wydarzyło, bo sprzedaż rośnie, ale zyski wcale nie do końca. 

Poruszyłeś jedną rzecz, która wydaje mi się, że też jest ciekawa, możemy wejść w to nieco głębiej, czyli że mamy różną marżowość na produktach. Można też to sobie w jakiś sposób poukładać, że na przykład tu wiemy, że tracimy, ale tym przyciągamy klientów, natomiast w koszyku staramy się, żeby dorzucić produkt, który na przykład ma większą wartość, tu więcej zarabiamy. Czy masz jakieś takie metody, gdzie sobie policzyć, że tutaj godzimy się na mniejszą marżę, ale tu sobie nadrabiamy i jakoś staramy się równoważyć, jeśli chodzi o ten biznes, te kategorie produktów na przykład? 

Pierwszą taką analizą to jest prosta analiza ABC, czyli mierzymy sobie udział poszczególnych produktów w budowaniu masy sprzedaży, masy marży, zastanawiamy się, które produkty ważą nam najbardziej, które najmniej. Odnosimy to też do popularności, czyli zastanawiamy się nad tym, czy te produkty, które rzeczywiście są na niskich poziomach marżowości, one są produktami, które nam generują trafik. Jeżeli nie do końca, to możemy sobie myśleć o tym, żeby podnieść marż, bo są produkty, które nie są powszechne na rynku na przykład, albo do których trudno dotrzeć, albo nie każdy je ma, nie u każdego można kupić, konkurencja nie jest na to wysoka, ale mogą nam dać fajny zysk, o którym nie myśleliśmy, prawda? No bo jak wygląda najczęściej taka praca nad marżą w sklepach? To jest tak, że ustala sobie ktoś od sprzedaży, że nasz średni zysk na produkcie, czy to marża na produkcie, to ma być 30%, no i pracownicy wpisują, wrzucają produkty na sklep, dodają je do sprzedaży i ustalają ceny na poziomie 30% niezależnie od produktu i kategorii, prawda? Czyli lecą po wszystkim po 30%, czasem jest rozróżnienie na markę na przykład, przyjmiemy, że którąś markę kupujemy drożej lub taniej, to czasami jest rozróżnienie, ale generalnie jeden skanik tam panuje. Natomiast jakbyśmy podeszli do tego, że część produktów musi być konkurencyjna, wtedy robimy sobie promocję, ustalamy inny poziom marżowości i tam też inaczej liczymy zwrot z inwestycji, czyli mówimy sobie o tym, że na tych produktach możemy mieć mniejszy zwrot z inwestycji, ale one będą dla nas takim przyciągaczem, takim traffic makerem na sklep. A inne produkty nie są takim traffic makerem, ale są bardzo często dokładane do koszyka albo są często wyższym wariantem danego produktu, rozszerzonym wariantem albo o lepszych parametrach, no to tam możemy szukać potencjału, żeby sobie tą marżę podnosić. I to samo można zastosować w kontekście chociażby działań reklamowych, bo teraz jeżeli sobie robimy reklamę na przykład w Google Ads i ustalamy skrajny poziom zwrotu z inwestycji, czyli tam raz na poziomie 1200, no to może się okazać, że warto produkty podzielić też pod kątem marżowości i na jednych produktach ustalić sobie 800, na drugich 1000, a na trzeciej grupie 1500, prawda? I dalej będziemy sobie na tym zarabiać. 

Gdy rozmawiałam raz z e-commerce managerem w takim sklepie po prostu z kosmetykami, z ekoproduktami, ale właśnie w kategorii kosmetyków, to powiedział mi też taką rzecz, że jest jednak kwestia z tą marżą, nie? Nakładamy sobie pewną marżę na produkty, natomiast później tą marżę zaczyna nam zjadać reklama Facebook Ads, reklama Google Ads, automatyzacja marketingowa, która musi do tego dojść i sobie po prostu pokazuje, że to jest marża 30%, ale mamy już o wiele mniej i ona się nam kurczy. Więc to też jest, myślę, że takie tricky bym nazwała, jedna po prostu marża na całość, no bo różnie te pieniądze będziemy oddawać poszczególnym reklamodawcom, no bo jednak bez tych reklamodawców często nie sprzedamy, nie uda nam się dociągnąć do pewnego poziomu biznesu.

Warto w ogóle też marżowość odnieść nie tyle do produktu, co do koszyka, prawda? Czy zobaczyć, ile nam z jednej transakcji zostaje cash marge, pieniędzy po prostu? Czyli średnia transakcja jest na poziomie powiedzmy to, nie wiem, 500 zł, no to ile wydaliśmy na reklamę, ile wydaliśmy na zakup produktu, ile nas będzie kosztowało spakowanie tej paczki, ile będzie kosztowała nas jakaś obsługa, marketing i tak dalej, i tak dalej, no i sobie wtedy taki robimy tort, odkrajamy kolejne kawałki i na końcu widzimy sobie tą kwotę. To nam może dać dużo do myślenia, bo może się okazać, że musimy pracować nad zwiększeniem wartości koszyka, bo przy tej wartości, która jest obecnie, wszystko oddajemy prawie, że w tych kosztach, czyli nam to ucieka i potrzebujemy mieć większej wartości wtedy, albo też jednego produktu więcej w koszyku, na przykład, prawda, no bo dalej będziemy mieli pewne koszty na tym samym poziomie, ale jeden produkt więcej daje nam większe, więcej tego zysku, który nam zostaje, albo właśnie zacząć zarządzać tymi marżami i różnicować się na produktach, czyli narysować sobie w ogóle strukturę takiego koszyka, zobaczyć, jakie tam produkty się miksują, jakie kategorie ze sobą się miksują i tam sobie potestować takie właśnie różnicowanie tych marż. 

Nie wiem, czy to Ciebie słuchałam w jednym podcaście, czy jakiejś innej osoby, ale opowiadała o tym, jak np. płatki kosmetyczne okazały się być taką rzeczą, na której ciężko było tam sprzedawać, a więc zaczęto je w wielopakach pakować, plus jeszcze dołożona na górze belka w tym sklepie była, gdzie automatycznie, bo przeliczano, że do darmowej dostawy brakuje Ci tam x złotych i automatycznie ludzie, którzy rezygnowali z zakupów, ponieważ koszt dostawy był za wysoki w stosunku do koszyka, który chcieli zrealizować, dokładali sobie te produkty, kupowali właśnie w wielopakach i koniec końców okazało się, że ta średnia wartość koszyka poszła naprawdę do góry i dużo pozytywnych zmian się w biznesie wydarzyło, więc to też jest taki wątek ciekawy, żeby patrzeć sobie na koszyk i w jaki sposób go tutaj trochę podkręcić, bo mamy już tego człowieka na sklepie, on już chce kupić, dokłada rzeczy, więc może jeszcze coś tam warto byłoby mu dorzucić, żeby parę metrek nam się lepiej zgadzało. 

Dokładnie, wielopaki to jest świetny przykład. Jeżeli mamy tańsze produkty, to poróbmy to w wielopakach na przykład, niekoniecznie pojedynczo, bo automatycznie nam zwiększa się wartość koszyka przy tym samym koszcie przygotowania jego i wysłania, czy też pozyskania klienta. 

Dokładnie tak. Jeszcze na koniec, ostatnia rzecz, którą bym chciała z Tobą przegadać, jeśli chodzi o liczenie biznesu i tak dalej, są takie wskaźniki biznesowe, które często się pojawiają przy e-commerce, czyli koszt pozyskania klienta, długość życia klienta, konwersja, retencja i takie różne inne rzeczy, których słyszymy dość regularnie i tak dalej. Czy są takie wskaźniki, które Ty byś wyróżnił, na które warto zwracać uwagę, a być może o których aż tak często nie słyszymy? 

W sumie bym tutaj jeszcze dodał taki wskaźnik, trochę związany z logistyką i z planowaniem magazynu, czyli na przykład to, ile czasu produktu nie ma na magazynie, bo na przykład źle zarządzamy dostawami i tak dalej, planowaniem dostaw, zakupów, co powoduje, że mamy utraconą sprzedaż, czyli koszt utraconej sprzedaży wynikający z braku planowania magazynu odpowiednio, czy też zapasu. To jest ważny wskaźnik. Na pewno warto też porównywać sobie to, co powiedziałaś, wartość klienta w czasie, czyli jego cykl życia, w kontekście tego, ile za niego płacimy, czyli odnosić sobie, czy rzeczywiście stać nas na zakup klienta, który nam być może w kontekście całej przygody z naszym biznesem i kupowania u nas nie przyniesie nam dużej wartości. To też warto sobie na to zwrócić uwagę. Wszelkie wskaźniki, które są związane z obsługą klienta są też bardzo istotne, czyli mierzyć sobie ilość zapytań, które do nas wpadają versus rozwiązane problemy, czyli na przykład zastanowić się, ile mamy zapytań odnośnie zamówienia produktu, czegokolwiek w kontekście ilości zamówień, które mamy finalnie, żeby sobie sprawdzić, czy tutaj na przykład nie mamy tak, że brak jakiejś informacji w sklepie albo brak dobrego opisu, brak zdjęcia powoduje, że tracimy wiele szans. No bo wiadomo, że napisze do nas procent, kilka procent może tych osób, które mają z tym taki sam problem. Ale sprawdzajmy to i odnośmy to. Jeżeli mamy dużo, to powinno się nam zapalić od razu czerwona lampka. 

A jak dołożymy sobie jeszcze te ankiety bądź po wiadomościach transakcyjnych pytanie, gdzie w jakimś procesie nam informacji brakowało, to może się okazać, że faktycznie zbieramy sobie sporo takich danych, które usprawniają nam gdzieś ten proces. 

Dokładnie o to chodzi. 

Super. Powoli będziemy już zmierzyć do końca i klamrować sobie ten cały odcinek. Mnóstwo wartościowej wiedzy dzisiaj sprzedaliśmy naszym słuchaczom i słuchaczkom. Gdybyśmy mieli podsumować, to mamy takie obszary, które warto sobie weryfikować, takie jak rozwój rzeczy, na które powinniśmy stawiać, gdzie powinniśmy nasz biznes swój kierować. Jest to strategia, która nie powinna tkwić tylko w głowie właściciela, ale już na poziomie średniego ekomersu rozlewać ją na całą organizację. A jeżeli nie mamy dobrze ustrukturyzowanej, to sobie o nią zadbać. Myślę, że o strategii możemy przekierować do innego podcastu, gdzie się wypowiadałeś z tego, co pamiętam chyba w rozmowach na zapleczu. Między innymi można u Grzegorza sobie posłuchać, jak omawialiście tematy związane ze strategią, więc tego wątku tutaj nie poruszaliśmy. Mamy narzędzia, które warto inwestować tu i teraz i zaczynać od nich, żebyśmy nie narobili sobie problemów, ale są takie rzeczy, które lepiej wdrażać sobie gdzieś później, żeby też nie generować za dużych kosztów. To samo związane z zasobami ludzkimi, czyli kiedy powinniśmy in-house’owo działać, a kiedy powinniśmy działać z freelancerami bądź agencjami, czyli jednak zlecać tę pracę na zewnątrz. Jak powiedziałeś, są na to proste mierniki, którymi można to policzyć i niekoniecznie zdawać się na intuicję czy na po prostu team in-house czy team freelance. Mamy budżet, gdzie jest niezwykle istotny, który nie zawsze jest dobrze policzony, nie zawsze jest dobrze opomiarowany, a ma bardzo duży wpływ na to, jak funkcjonujemy w biznesie i czy podczas większych zawirowania rynku nasz biznes przetrwa, czy nagle okaże się, że mamy problem z wydolnością tlenową tego e-commerce. 

Tak, tak, tak. Jeszcze jedną rzecz dodałbym właśnie. Jakbym miał zamknąć taką klamrą narzędzia, kompetencje, plany rozwojowe itd. To jedna rzecz, którą tak obserwuję już od dosyć dawna, to jest to, że wiele e-commerce’ów opiera wszystko o narzędzia, czyli skupia się na narzędziach, na wdrażaniu kolejnych rozwiązań, technologii, narzędzi itd., nie mając pomysłu na to, jak pracować z klientem i nie mając wiedzy o tym kliencie za bardzo. I to jest taki najczęstszy przypadek, kiedy alokujemy źle środki, bo skupiamy się na aspekcie technologiczno-narzędziowym, a nie skupiamy się na tym, czego rzeczywiście potrzebuje od nas klient, który często nie potrzebuje od nas zaawansowanej technologii, ale np. określonego podejścia, określonej prezentacji produktu albo też określonej wiedzy, której potrzebuje w danym momencie. 

To jest bardzo ciekawy wątek. W ogóle to jest, mam wrażenie, taka strona, w którą my idziemy, że próbujemy się opakować AI-em, sztuczną inteligencją, niesamowitymi rzeczami i w ogóle zaraz to wszystko nas zastąpi. A czasami jak zajdziemy do tych podstaw, to wykonać telefon do klienta po zamówieniu może okazać się super przewagą biznesową, bo i lepiej ich rozumiemy, i zbieramy sobie te dane, i jeszcze klienci nas kochają. To jest jedyny sklep, który z nami rozmawia. 

Dokładnie. 

I aspekt ludzki zaczyna nam wypływać na powierzchnię. Super, dziękuję Ci Paweł bardzo za tę rozmowę. Jeszcze powiedz na koniec, gdzie można Cię znaleźć i czy masz może jakieś miejsca w sieci, które byś polecał, żeby zgłębiać swoją wiedzę o e-commerce? 

Mnie mnie można znaleźć po prostu wpisując Strigoo w wyszukiwarkę Google, na pewno znajdziecie, jestem też dosyć widoczny też w socialach, czyli zapraszam, przyjmuję do znajomych wszystkich, możecie mnie zapraszać do znajomych, czy pisać do mnie na linkedinie, jak najbardziej tak. Wiesz co, jeżeli chodzi o miejsca w sieci, nie ma jednego, powiem tak. Ja raczej podchodzę do tego w taki sposób, że jeżeli potrzebuję danej wiedzy w danym momencie, to szukam, no i raczej już to nie są źródła takie, które są w Polsce. Oczywiście słucham podcastów, jest sporo fajnych w Polsce podcastów, natomiast jeżeli chodzi o trendy, o poszukiwanie inspiracji, no to raczej patrzę, co wychodzi gdzieś tam na zachodzie. Bardzo często też czytam raporty, nie wiem, chociażby McKinseya, który wydaje bardzo często fajne raporty, Euromonitor, i tam szukam takich danych, które pokazują być może, co za chwilę nastąpi, no bo jeżeli prowadzimy biznes, to musimy przewidywać, co się wydarzy, a nie reagować na to, co się stało raczej. 

I to jest piękne podsumowanie, myślę, tej rozmowy. Super, dziękuję Ci bardzo za przyjęcie zaproszenia i za podzielenie się Twoją ekspercką wiedzą. 

Dziękuję bardzo.