100 mln złotych obrotu. Z jakimi wyzwaniami mierzy się spółka, która rośnie dynamicznie?

Michał Konieczny (edrone): Łukasz Piech, dyrektor e-commerce i współwłaściciel Lantre – autoryzowanego resellera Apple’a jest moim i waszym gościem. Cześć Łukasz, dzień dobry. 

Łukasz Piech (Lantre): Cześć Michał, dzień dobry, witam wszystkich. 

Michał Konieczny (edrone): Łukasz, na wstępie wielkie gratulacje nagrody w prestiżowym branżowym konkursie zarówno dla ciebie, jak i dla całego zespołu! Mamy tutaj Dyrektora e-commerce roku 2023 w kategorii Tech Euro, AGD oraz Grand Prix. Gratulacje też dla całego zespołu za tytuł najlepszego zespołu e-commerce marketing B2C, podmiot duży. Nie mogę zacząć chyba od niezadania Ci tego pytania. Czym dla ciebie jest to wyróżnienie, zarówno właśnie z perspektywy indywidualnej, jak i z perspektywy zespołowej? 

Łukasz Piech (Lantre): A ja nie mogę nie podziękować za te gratulacje. Pozwolisz, że przekażę też swojemu zespołowi, bo mimo że ta nagroda jest po części nagrodą indywidualną, to tak naprawdę jest wypracowana przez mój zespół, więc oczywiście jest to nagroda zespołowa. Dla mnie jest to ogromne wyróżnienie, bardzo to doceniamy, że nasza praca, krótka, ale bardzo intensywna, jest doceniana przez niezależne jury. Miałem możliwość drugi raz odebrać nagrodę w kategorii, nagrodę branżową, to tylko pokazuje, że to, co zrobiliśmy przez te trzy lata, no to chyba zrobiliśmy nie najgorzej, więc wracając do pytania, to oczywiście jest to wyróżnienie, jest to docenienie.

Jest to, można powiedzieć, dodatkowy drive do dalszej pracy. 

Tak, myślę, że bezsprzecznie. To motywuje do pracy, motywuje do osiągania kolejnych sukcesów i też motywuje zespół. Już w zeszłym roku widziałem, jakiego powera ta nagroda dała całej ekipie. W tym roku absolutnie. Wiesz, my jesteśmy małą firmą, mimo, że w kategorii duży e-commerce odebraliśmy nagrodę i staliśmy koło naprawdę ogromnych e-commerce’ów, wielkich biznesów, to było dla nas totalnym zaskoczeniem, że zespół właśnie też w kategorii marketingowej, czyli tej zespołowej, odebrał nagrodę. Tutaj też wielkie podziękowania, gratulacje, dla Karoliny Łuczak, która tym zespołem zarządza. Dziewczyna przyszła do nas w zeszłym roku, znamy się od kilku lat, też przeszliśmy, powiedzmy, że szlak bojowy w e-commerce w różnych biznesach i w ciągu roku zrobiła świetną strategię, wspólnie ją zrealizowaliśmy, no i efekty widać w postaci tej nagrody. No, ale to jest tylko dodatek oczywiście do naszej codziennej pracy. 

Jasne. No właśnie, tym e-commerce’em zajmujesz się nie od wczoraj, prawda? Bo to już tak lekko licząc, jak sprawdzimy, to pewnie jest spokojnie te kilkanaście lat. Czy to z perspektywy agencyjnej, współpracując jako Head of E-commerce, czy to z Dr. Maxem, czy z innymi brandami, czy już jako bezpośrednio właśnie dyrektor e-commerce’u, nie tylko z ramienia Fast White Catów, ale również bezpośrednio Neonetu, a obecnie Lantre. Jak, Łukasz, zmienia się z Twojej perspektywy ta rola dyrektora e-commerce’u? No i co najważniejsze, nawet nie tyle rola, co jakie towarzyszą temu wyzwania, bo domyślam się, że jak zrobimy sobie taką retrospekcję i krok wstecz, to te wyzwania na poziomie lat dwutysięcznych, dwutysięcznych dziesiątych, dwunastych, piętnastych i tak dalej, były troszeczkę inaczej definiowane dla dyrektorów e-commerce’u i z Twojej perspektywy, jak to wygląda? 

Wiesz co, jak dobrze pamiętam faktycznie, to jest kilkanaście lat. Miałem tę możliwość, że pracowałem i po stronie agencyjnej, czy po stronie wdrożeniowej, miałem dostęp do pracy przy rozwoju wielu e-commerce’ów, bo jak sobie próbowałem policzyć, to pracowałem przy ponad 20 wdrożeniach sklepów internetowych, głównie opartych na Magento, widziałem więc biznes od strony agencyjnej, od strony brandowej, czy też multibrandowej. Jak sięgam pamięcią, słuchaj, to początkowo nie było kogoś takiego jak dyrektor e-commerce. Byli menedżerowie, my się uczyliśmy tego biznesu, uczyliśmy się e-commerce’u i te role rozwijały się razem z nami, czyli z ludźmi, którzy zaczynali jakiś czas temu, więc my na początku też pracowaliśmy operacyjnie. Dzisiaj ta rola, raczej obserwując znajomych z e-izby czy z Digital Expert Club’u, to są ludzie, którzy już strategicznie bardziej pracują, bardzo często wysoko w strukturze dużych brandów, raczej się nie zajmują pracą operacyjną, tylko wyznaczają kierunki i starają się ten zespół motywować, ciągnąć do przodu, realizować plany i te strategie, więc ta rola ewoluowała, tak jak ewoluował i rozwijał się dynamicznie przez te ostatnie 10 czy kilkanaście lat sam e-commerce, tak ja to widzę. 

Warto też wspomnieć to, o czym powiedziałeś też, że większość dyrektorów e-commerce nawet potrafi być osadzonych z perspektywy członka zarządu, prawda? Czyli to już są takie bardzo wysokie stanowiska, gdzie jest odpowiedzialność i jest właśnie praca koncepcyjna, strategiczna, a nie koncentrowanie się tak naprawdę na rzeczach, które spokojnie można delegować, czy to właśnie do e-commerce managera, czy to do specjalisty, czy to do osoby, która jest powiedzmy sfokusowana i pracuje w jakimś konkretnym wycinku pracy e-commerce’u. 

Tak, jeszcze jedną rzecz dodam, bo to może być ciekawa perspektywa. Pamiętam z Fast White Cat, jak próbowaliśmy budować e-commerce’y naszych partnerów, to bardzo często e-commerce jako dział, czy jako zespół był czasami problematyczny, czy był taką kulą u nogi dla marketingu, dla działu sprzedaży, nie było wiadomo, gdzie go pozycjonować. Trochę był problemem, bo było ryzyko, że zabierze sprzedaży stacjonarnej, było ryzyko, że w internecie ceny muszą być niższe, więc będzie psuł politykę cenową, tych zagrożeń było dużo. Dzisiaj e-commerce jest bardzo często wiodącym zespołem i nadaje rytm biznesowi, więc tak jak powiedziałeś, ci dyrektorzy e-commerce bardzo często są właśnie członkami zarządów, to oni wskazują kierunek rozwoju, bo dzisiaj biznes, czy firma buduje się od online’u, to jest ta duża zmiana, którą widzę przez ostatnie lata. 

No właśnie, tutaj dochodzimy do takiego pytania, które mam wrażenie ciągle jest aktualne, czyli jaki zespół cech z Twojej perspektywy powinien posiadać obecnie dyrektor do spraw e-commerce, aby też nadążyć za tymi zmianami rynkowymi? Nie ukrywajmy, że wiedza się w e-commerce z jednej strony może nie tyle dość szybko dezaktualizuje, ale pojawiają się nowe formaty reklamowe, pojawiają się różne nowe możliwości reklamowe, które są dostępne na rynku od wielu dostawców, natomiast jest kwestia tego właśnie, jak nad tymi zmianami panować, nadążyć. Jakie cechy powinien posiadać modelowy dyrektor e-commerce?

Wiesz, wybraliśmy sobie taki zawód czy taką pracę, która przynajmniej dla mnie prywatnie jest czymś, co lubię. To bardzo trywialne, tak, ale my na co dzień raz, że sprzedajemy w internecie, to też jesteśmy klientami i obserwujemy ten rynek z drugiej strony. Zaraz do tego jeszcze wrócę. Moim zdaniem nie tylko dyrektor e-commerce, ale po prostu dyrektor czy menedżer powinien być po prostu ludzki i powinien umieć i chcieć słuchać swojego zespołu, motywować i rozwijać, stwarzać przestrzeń do tego, żeby ludzie, którzy są świetni, stawali się wybitnymi. Ja to wielokrotnie powtarzałem, ale musimy cały czas wracać, cały czas się uczyć i rozwijać, bo nasza branża nie stoi w miejscu. Ona z każdym rokiem, mam wrażenie, coraz dynamiczniej się rozwija, ale cały czas poszukujemy jakichś nowych rozwiązań, nowych nisz w zakresie technologii czy marketingu, sposobów dotarcia do klienta, czy segmentowania klientów, przy przeróżnych obszarach i logistycznych, czy także obsługi klienta. Musimy być codziennie na bieżąco, a my, czyli Lantre, firma, która weszła na rynek mocno już obstawiony przez graczy, którzy od wielu lat na tym rynku istnieli, musieliśmy znaleźć jeszcze jakąś niszę, jakieś nasze przewagi, które sprawią, że dotrzemy do klienta. Także to jest permanentna nauka, permanentne testowanie, wdrażanie nowych rozwiązań, inwestowanie ogromnych pieniędzy w technologię, w rozwój firmy. Modnie się mówi, że jest to popularne, takie holistyczne podejście, czyli całościowe patrzenie na biznes. Trzeba umieć i rozumieć biznes, mieć takie pro-biznesowe podejście i wtedy taki zestaw cech jest podstawą do tego, żeby myśleć o karierze w e-commerce. 

Ja się w pełni zgadzam, bo pamiętam jakąś wypowiedź prezesa jednego z dużych banków w Polsce, który powiedział, że na poziomie specjalisty, na poziomie starszego specjalisty, czyli e-commerce menedżera decyduje wiedza, a powyżej – wiedza i inteligencja emocjonalna. To są te kryteria, które pozwalają we właściwy sposób zarządzać teamem, dowozić cele, które mamy postawione przed sobą, ale jak już wspomniałeś o Lantre, to zróbmy taki malutki krok wstecz, czyli cofnijmy się do czerwca 2020 roku. Decydujesz się na dołączenie do Lantre, nie tylko jako e-commerce manager, jako dyrektor w zasadzie e-commerce, ale również jako współwłaściciel spółki. To jest dla Ciebie też nowa perspektywa i nowe doświadczenie i oczywiście też zupełnie inna odpowiedzialność. Jak ta okazja biznesowa się pojawiła? 

Jak się pojawiła? Tu muszę oddać, znaczy podziękować, czy być wdzięcznym Czarkowi Kożonowi, którego znam, z którym też byłem gościem kiedyś w innym podcaście czy w live’ie edronowym, z którym pracowałem w Fast White Cat. Czarek poznał mnie z właścicielem Lantre, z którym od słowa do słowa bardzo szybko doszliśmy do wniosku, że nadajemy na tych samych falach i tak samo myślimy o życiu, o biznesie. I tak zaczęła się moja przygoda z Lantre, z właścicielem, który przedstawił swoją wizję, którą skonfrontowaliśmy razem i postanowiliśmy Lantre rozwijać wspólnie, dać sobie szansę. Dla mnie to też było takie wejście trochę na, no nie powiem, że na głęboką wodę, ale pójście w nieznane, dlatego że po stronie Lantre, zespołu Lantre, było kilka różnych podmiotów, które świetnie sobie radziły w sprzedaży elektroniki, ale raczej offline i nie było kompletnie kompetencji ekomersowych, tych online’owych. To było główne wyzwanie przede mną, żeby te kompetencje zbudować, żeby zbudować jakąś strategię, wizję, gdzie my chcemy, co my chcemy i jak my chcemy dojść na tym rynku w firmie z polskim, kompletnie niezależnym kapitałem, bez żadnego funduszu inwestycyjnego, w małej kilkunastoosobowej firmie, która ma ambitny cel, żeby zawojować rynek Apple w Polsce. No i tak zaczęła się moja przygoda. Bez Czarka, pewnie byśmy się z właścicielem Lantre, Arturem, nie poznali, dlatego jestem wdzięczny za rekomendację. To był ten początek. Potem do współpracy zaprosiłem sprawdzonych, zaufanych ludzi, z którymi od lat też w różnych biznesach pracowaliśmy i tak krok po kroku zaczęliśmy tę firmę, myślę, że z niezłym efektem, budować. 

Pierwsze pytania, jakie nasuwają się w związku z tym dołączeniem to od czego zacząłeś przygodę na tym stanowisku? Przed jakimi wyzwaniami stanąłeś, w momencie dołączenia, w pierwszej kolejności? Lantre to już był biznes obecny na rynku, nie e-commerce, o czym wspomniałeś, ale był obecny na rynku już od czterech lat. Plus, minus. Co trzeba było zmienić? Co trzeba było tylko usprawnić? A czemu trzeba było powiedzieć „do widzenia” i po prostu zacząć od samego początku? 

To było bardzo ciekawe, bo dostałem możliwość praktycznie od zera zbudowania zespołu, więc zbudowania kompetencji. Tak jak wspomniałem, zaproszenia do współpracy, nie boję się tego powiedzieć, wybitnych managerów, z którymi pracowałem w poprzednich branżach biznesach, sprawdzonych ludzi. W mojej ocenie – jednych z najlepszych w Polsce, którzy mieli doświadczenie i w retailu i też po stronie agencyjnej. Więc pierwszym wyzwaniem było zbudowanie struktury. Ja jestem fanem działania in-house’owego bez wsparcia agencyjnego. To z mojego doświadczenia lepiej performuje, lepiej się spisuje, jest bardziej efektywne. Więc zacząłem zwyczajnie namawiać do współpracy znajomych managerów, przekonywać ich, że warto być może zrobić krok do tyłu, jeśli chodzi o skalę biznesu, ale warto zaufać temu, co planujemy zrobić, jak to chcemy zrobić i jakich ludzi potrzebujemy. To było główne wyzwanie, te kompetencje. Drugie wyzwanie, dostałem na dzień dobry na twarz, wdrożenie Magento 2 w wersji e-commerce, czyli tej płatnej licencji. Wdrożenie, które nie szło jakoś specjalnie gładko, z różnych powodów. To może na inną dyskusję. Wdrożenie, które się przeciągnęło o rok, do dwóch lat. To były takie najważniejsze wyzwania, z którymi ja się zmierzyłem. Oczywiście do tego są takie rzeczy związane stricte z prowadzeniem biznesu. Strategia cała nasza e-commerce, strategia firmowa. Jak my chcemy rozepchać się na rynku, walcząc z iSpotem, z Cortlandem, z dużym retailem, który tej sprzedaży ma jednak ogrom. Dzisiaj przed naszym spotkaniem, mamy codziennie takie poranne odprawy – mówiłeś, że Lantre istniało 4 lata – owszem, tylko że w ciągu jednego miesiąca miało taki traffic, jak my zrobiliśmy wczoraj w ciągu jednego dnia. 

To pokazuje skalę zmian. 

Tak, więc zbudowaliśmy zespół in-house’owo. Wszystkie kluczowe kompetencje potrzebne do e-commerce’u mamy zabezpieczone. Od adsów, mamy ludzi od Allegro, od zespołu Allegro, od Ceneo, od porównywarek. Cały marketing i tak dalej. Na dzisiaj jesteśmy już, powiedzmy, w pełni samowystarczalnym zespołem e-commerce. Zbudowanym podobnie jak to wygląda w dużych e-commerce’ach, ale oczywiście adekwatnie do skali działania. 

To jeszcze podpytam, bo to jest tak, że każdy dyrektor e-commerce ma albo swoją filozofię dotyczącą współpracy z zewnętrznymi partnerami, właśnie czy to z agencją, czy z dostawcami. To jest jakby sprawa naturalna, bo narzędzie na rynku też trzeba kupować. Powiedz mi, z czego wynikało to Twoje podejście, że zacząłeś gromadzić wszystko in-house. Czy to są jakieś wcześniejsze, może nie tyle negatywne doświadczenia, ale coś, co widziałeś z perspektywy tych właśnie dwudziestu paru e-commerce’ów, które miałeś okazję oglądać od drugiej strony? Skąd taka decyzja, a nie inna? 

Tak, to są właśnie te lata doświadczenia, współpracy z dużymi domami mediowymi, z dużymi agencjami, z małymi, słabymi i bardzo dobrymi. To nie jest tak, że ja jakoś mocno przekreślam duże agencje performance, bo one też potrafią dostarczać świetne wyniki. Natomiast ta branża, branża elektroniki jest na tyle specyficzna, w mojej ocenie najbardziej konkurencyjna, jeśli chodzi o polskie e-commerce czy biznes po prostu. Działamy na ekstremalnie niskich marżach, bardzo często jednocyfrowych, więc my musimy działać bardzo zwinnie i bardzo sprytnie. Potrzebujemy ludzi, którzy bardzo szybko zareagują na tę dynamicznie zmieniającą się sytuację i muszą rozumieć biznes, muszą znać zaplecze, background tych wszystkich decyzji. Agencje nam tego nie zapewnią, bo oczywiście upraszczam, ale tam jest jakiś model działania, dowożenie wyników i tyle. Poza tym mam sprawdzony zespół ludzi, którzy od lat zajmują się poszczególnymi obszarami. Wiem, że to są świetni ludzie i dowiozą lepsze wyniki, więc to czysty, wiesz, nie powiem, że biznes, ale po prostu racjonalność wyboru. 

Naturalna decyzja, tak byśmy powiedzieli. Zwłaszcza, jeśli to nie były osoby no-name’owe, a znane Ci doskonale, tylko trzeba było ich przekonać do wizji, do pomysłu, do pracy i do chęci rozwijania biznesu, który tak jak wspomniałeś. Też nie przyszliście i nie było nikogo, tylko trzeba było się zacząć rozpychać i komunikować swoje wartości na, jak powiedziałeś, niełatwym rynku z perspektywy marżowości. Jak rozmawiamy o skalowaniu, czyli o tym jak szybko Lantre rozwija się w e-commerce, to jak sobie odetniemy, tak jak wspomniałeś, ten rok wcześniej i właśnie to, że we wczorajszym dniu było tyle trafficu, ile potrafiło być załóżmy w miesiącu w latach minionych, to z jakimi takimi typowymi wyzwaniami boryka się spółka, która rośnie tak dynamicznie? Każda spółka ma pewne swoje etapy, gdzie poprawiamy jedną rzecz, drugą, inwestujemy, zestaw produktowy i tak dalej, i tak dalej, ale mówimy o wzroście, jeśli też dobrze liczę, no pięcio-, siedmiokrotnym, może nawet w tym momencie jeszcze większym i kwocie obrotu, idącej w setki milionów złotych. To już chyba jest ta skala spokojnie. 

Tak, tak, tak, oczywiście. No powiedziałbym… jakie typowe? No właśnie typowe problemy, zaraz o nich opowiem. Jak zaczynaliśmy współpracę, to mówię, po stronie Lantre, po stronie spółek, byli świetni ludzie, którzy nie mieli doświadczenia w online. My powiedzmy przyszliśmy z ekipą przed, jak dobrze pamiętam, tak, przed czwartym kwartałem dwudziestego roku, już się powoli rozpędzaliśmy, już byliśmy rozpędzeni, może tak lekko rozpędzeni na początku czwartego kwartału, czyli najważniejszym okresie sprzedażowym dla nas i wykorzystaliśmy kapitał ten, który był w firmie z kompetencjami e-commerce i w samym kwartale czwartym, ja wiem, że to nie jest idealne porównanie, ale zrobiliśmy taki wynik, jak firma przez trzy poprzednie kwartały. Cały rok skończył się niezłym wynikiem, co pokazało, że okej, idziemy w dobrą stronę. Dzisiaj ośmiokrotnie przebijamy ten wynik. Tak jak wspomniałeś, nasz biznes ma ponad 160 mln obrotów za poprzedni rok, ten zapowiada się, mimo trudności na rynku, lepiej. Znaczy już wiemy, że idziemy lepiej, 20-30%. Borykamy się z typowymi problemami firmy, która rośnie szybciej, niż pozwalają na to zasoby. I to kapitał ludzki, i kapitał finansowy. Mamy świetny dział zakupów, który w tych trudnych czasach covidowych i pocovidowych, czasach problemów z dostępnością produktów, problemów z logistyką, który naprawdę potrafił, nie wiadomo jak, ale ten sprzęt nam dostarczyć. Dobrze planowaliśmy zakupy i tym wygrywaliśmy na rynku. Jednym z naszych USP była właśnie dostępność tych najmocniejszych, najlepszych konfiguracji komputerów dostępnych od ręki. Dzisiaj to również jest nasza dewiza, ale to ciężko było w tamtym czasie zabezpieczyć, bo trzeba mieć kapitał, żeby ten sprzęt odpowiednio wcześniej kupić. Trzeba mieć ludzi, którzy dowiozą cały content. Wiesz, to wszystko, co jest związane z wdrożeniem produktu, no na szczęście, albo na nieszczęście, cykl życia produktu w Apple nie jest jakoś specjalnie długi. Mamy około trzech premier nowych serii w ciągu roku. Do tego trzeba ekipy, żeby to wszystko pospinać, odpowiednio wypozycjonować, a potem zoptymalizować i traffic i nasze działania. Więc rośniemy szybciej niż możliwości i zasoby. To jest typowy problem. Budujemy struktury, cały czas się profesjonalizujemy, więc staramy się jakieś procesy usprawniać, budować, cały czas się poprawiać. Potykamy się często o własne nogi, na własnych błędach się uczymy. Na szczęście nasze doświadczenie pozwala nie popełniać już tych błędów, które popełniliśmy kiedyś, tak jak w innych projektach. Klasycznie, tak jak firma, która rośnie szybciej niż plany, bo plany były mniejsze, mniej ambitne. To tak, z tym się mierzymy. 

Z tym się borykacie. Okej. No to pytanie, jak tym autoryzowanym partnerem Apple się zostaje w takim razie? Ile wysiłków wtedy trzeba włożyć? 

A tego nie zdradzę ja, bo trochę czasu, siły i wszystkiego, co z tym związane, włożyliśmy. Nie jest to łatwy proces. Zajęło nam to około półtora roku do dwóch lat, jak dobrze kojarzę. Byliśmy pierwszą firmą w Polsce od sześciu lat, którą Apple postanowił autoryzować. My od początku działamy tak, że znamy swoje miejsce w szeregu, więc nie występowaliśmy z pozycji siły i na zasadzie, to my teraz poprosimy o autoryzację, a potem pokażemy, co potrafimy. To usłyszeliśmy na pierwszym spotkaniu. Myślę, że mogę to powiedzieć, to była parafraza pewnych słów, żebyśmy nie pytali, co Apple może dla nas zrobić, ale żebyśmy pokazali, co możemy zrobić dla Apple i myślę, że to był efekt docenienia tej sprzedaży, którą zbudowaliśmy, tego, jak podchodzimy, jak docieramy do klientów, jaką niszę w pewnym sensie też zbudowaliśmy. Naszym głównym targetem są profesjonaliści, małe i średnie biznesy, tak zwani eksperci, którzy potrzebują najmocniejszych MacBooków, tych najbardziej rozbudowanych. Nie entry-level z podstawowymi parametrami, tylko my głównie skupiamy się na dostępie, dostarczaniu sprzętu ludziom, którzy potrzebują super szybkiego, wydajnego sprzętu. 

Trochę dopytam, bo to może być dla słuchaczy bardzo interesujące, czy ten proces autoryzacji, certyfikacji, w zależności od tego, jak to sobie zdefiniujemy, czy to jest proces, że raz na wieczność przysłowiową zostaje się autoryzowanym resellerem, czy mamy te tzw. checkpointy, walidacje i ciągle mówiąc kolokwialnie, trzeba się mieć na baczności, spełniać pewne kryteria, aby tym autoryzowanym partnerem być? 

Tak, oczywiście. Tak jak to w życiu, nic nie jest dane raz na zawsze. I tak jak autoryzacja przyszła, tak myślę, że może odlecieć w niebyt. Jesteśmy na tyle jeszcze krótko tym autoryzowanym partnerem, że jesteśmy cały czas na tej skali wznoszącej i nawet się nie zastanawiamy, co to zrobi, żeby tą autoryzację stracić. Oczywiście trzeba być, nie powiem, że świętszym od papieża, ale w wielu aspektach musieliśmy też dostosować nasze procesy i procedury do tego, jak działa jedna z najpotężniejszych firm na świecie w kontekście komunikacji, w kontekście zakupów czy naszych możliwości sprzedażowych. Więc taka autoryzacja też w pewnym sensie ogranicza naszą zwinność tym, czym wygraliśmy w ostatnich latach. Także jest to na pewno ogromny benefit, ogromne wyróżnienie, ale trzeba dbać o to, żeby tą autoryzację utrzymać. No i brzydko mówiąc, jesteś wybrany – to nie spieprz tematu. 

Tak, pozostaje się pod tym podpisać. Czasami utrzymanie się na szczycie wbrew pozorom wcale nie jest prostsze niż ta droga na szczyt, to bez dwóch zdań, ale wracając do tego, co powiedziałaś kilka, kilkanaście minut temu, czyli że organizacja czy plany na rozwój organizacji są ambitne, organizacja rozwija się szybciej aniżeli właśnie wstępne założenia. Chciałem Cię podpytać o taki aspekt związany z poukładaniem tej organizacji. Jeśli chodzi czy to o procesy, czy o teamy — jak w tak dynamicznie zmieniającej się organizacji, jaką Lantre jest, działać najwydajniej jak się da, żeby najsensowniej rosnąć, ale też cały czas utrzymywać fajny poziom, czy to obsługi klienta, czy właśnie sprzętu dostarczanego na czas, o czym też w jednym z wywiadów, pamiętam, wspomniałeś, że celujecie w to, żeby ten jeden dzień roboczy, półtora dnia roboczego, żeby ten sprzęt był po prostu dostarczany. Jak to z Twojej perspektywy wygląda? 

Tak, wygląda to w ten sposób, że my pracujemy zdalnie od początku. Większość zespołu, ta, która może pracować zdalnie, pracuje w 100% online, z różnych lokalizacji w Polsce. Czasami spotykamy się w naszym centrum, w fabryce Norblina, na jakieś odprawy czy takie spotkania bardziej strategiczne, ale i ja i cały mój zespół, wszyscy pracujemy z domu. Od początku uważam, że to była nasza ogromna przewaga. Łatwiej też było mi namówić ludzi do współpracy właśnie w takim modelu. Mieliśmy czasy COVID-u i powiedzmy, to się stawało standardem, ale to też nam pomogło zbudować ten zespół. Mamy właściciela, który zaprosił nas do współpracy, zaprosił nas do programu partnerskiego, więc mamy taki nieformalny zarząd w postaci dyrektora finansowego, Mateusza Pełki, Przemek Stawiarz odpowiada za zakupy, Paweł Orendorz za usługi finansowe, no i ja, i właściciel, i to jest taki trzon naszej firmy, który podejmuje strategiczne decyzje, jakby wyznacza kierunek działania. Tak jak wspomniałem wcześniej, mamy zabezpieczone wszystkie kluczowe kompetencje e-commerce w naszej firmie, ale mamy dosyć płaską strukturę. Jakby wiesz, my w boju, tak się śmiejemy, że bojem rozpoznajemy wiele rzeczy, więc na doświadczeniu mamy jakieś tam procesy i procedury, powiedzmy, korporacyjnie bardziej, których staramy się trzymać. Oczywiście bardzo często gasimy pożary, które po prostu wybuchają często z niewiadomo jakiego powodu, bo czegoś nie przewidzieliśmy, ale staramy się uczyć na błędach i tak klasycznie po prostu poprawiać się w tych obszarach, które wymagają optymalizacji. W ubiegłym roku postawiliśmy pierwszy krok w kierunku omnichannel, bo otworzyliśmy pierwszy nasz taki flagowy punkt stacjonarny w dość prestiżowym miejscu w Warszawie. Nikt z nas wcześniej tego nie robił, więc po prostu na żywym organizmie uczyliśmy się, jak otwiera się sklep stacjonarny i jak buduje się kompetencje ludzi, którzy za ten sklep odpowiadają. Tak to wygląda u nas. 

Czyli wszystko, można powiedzieć, trochę w biegu, w bojach i przy tak dynamicznie rozwijającym się biznesie trochę nie ma czasu na pisanie, no tak parafrazując trochę, procedur na boku, po prostu trzeba działać – zakasać rękawy i działać. 

Nie ma sensu i nie ma czasu robienia jakiejś prezentacji, modeli. Oczywiście my wszystko sobie estymujemy, prognozujemy, mamy to świetnie rozpykane i tutaj planów się trzymamy, ale nie tracimy czasu na pierdoły, na głupoty, naprawdę na bezsensowne rzeczy. To jest jedna z moich dewiz i jakby naszej firmy. My robimy rzeczy, które mają sens, te, które są bezsensowne sobie odpuszczamy. Szkoda czasu i prądu na to. 

To jakie najbliższe wyzwania stoją przed Lantre? Jakbyśmy sobie mieli zrobić taką kategoryzację, nie wiem, na najbliższy, w zależności oczywiście od tego, jak robicie sobie plany, czy robicie sobie plany dwuletnie, trzyletnie. Jak mógłbyś to zdefiniować i spróbować właśnie pokusić się o taką interpretację, co na najbliższy czas? 

Na pewno sytuacja ekonomiczna te i pewnie wszystkich plany nieco zweryfikowała czy ostudziła, ale chcemy rozwijać naszą sieć stacjonarną, nasze sklepy. W tej chwili przymierzamy się do otwarcia pierwszego serwisu. Chcemy mieć taką kompleksową obsługę naszych klientów na każdym etapie styczności z naszą marką i dalej rozwijać nasz online, budować split produktowy, rozszerzać o produkty komplementarne czy produkty z ekosystemu Apple. Trzy lata temu postawiliśmy sobie, tak trochę z przymrużeniem oka, za nasz cel numer jeden, jak to zazwyczaj w prezentacjach, że chcemy być numerem jeden w Polsce w sprzedaży Apple. Pomijając duży retail, bo to wiadomo, lata przewagi nad nami. No i nie sądziliśmy, że tak szybko dogonimy, a potem przegonimy tych dużych graczy, o których wspomniałem wcześniej, autoryzowanych partnerów w postaci iSpotu, Cortlandu. Nie boję się tego powiedzieć, w online – i to bazujemy na danych, które są publicznie dostępne – jesteśmy od niektórych dwa razy lepsi. Zaczynając praktycznie od zera. Bez autoryzacji, bez dużego wsparcia. No więc chcemy teraz już zacząć uciekać naszej konkurencji i z każdym rokiem, z każdym miesiącem profesjonalizować się coraz bardziej i uzupełniać braki, które mamy. Ten dług technologiczny już odrobiliśmy, ale cały czas inwestować w rozwój technologii, w rozwój nowych narzędzi. Tak, tu bym postawił kropkę.

Łukasz, to w takim razie chciałbym cię zapytać również nie tylko z perspektywy dyrektora e-commerce Lantre i współwłaściciela, ale człowieka, który dość aktywnie jest obecny na rynku e-commerce od wielu, wielu lat. Jak oceniasz obecną kondycję naszej branży? Jak widzisz przyszłość  e-commerce’u i w którą stronę twoim zdaniem to może zmierzać? 

Widzę bardzo dobrze. Na pewno dynamika wzrostu w e-commerce spowolni czy wyhamuje, czy dojdzie do tej sprzed COVID-u i to już widzimy. Oczywiście, jest to przyszłość i jak najbardziej absolutnie dobre miejsce do pracy czy do rozwoju. Jak oceniam kondycję? Kiedyś ktoś powiedział, że na e-commerce zarabiają wszyscy, w tym dostawcy z rozwiązań, a nie sklepy internetowe. Taką kondycję biznesową bym oceniał w skali szkolnej przeciętnie na trójkę z plusem, bo wiem, że wiele biznesów mierzy się z trudną rentownością, z kosztami, z presją płacową itd. – taką kondycję ekonomiczną bym oceniał przeciętnie, ale sama branża ma absolutnie jak najlepsze perspektywy do rozwoju. 

A co w dzisiejszych czasach stanowi o przewadze konkurencyjnej jednego e-commerce’u nad drugim? I jak to w Twojej perspektywie i Twoim zdaniem może wyglądać w przyszłości? 

Myślę, że to zespół elementów. Nie ma jednej odpowiedzi dobrej na to, co decyduje. Na naszym przykładzie była to po prostu zwinność, taki spryt, szybkie dostosowanie się czy zmiana strategii, szybkie działania, reakcje na działania konkurencji. Oczywiście postawiliśmy też mocno na technologię, na mocno UX-owy sklep. Bardzo dużo dały nam usługi finansowe, czyli to, co w naszej branży jest niezbędne do sprzedaży, czyli wszelkiego rodzaju raty, kredyty, konsumenckie leasingi. Mamy odpowiedni zespół, który za ten obszar odpowiada. Więc taki zespół elementów, no może plus USP, czyli te rzeczy, które wyróżniają nas spośród całej konkurencji. Warto na to postawić, trzymać się tej strategii. To może nas odróżnić na pewno od konkurencji. 

To jeszcze takie pytanie, które też myślę intryguje większość słuchaczy, którzy startują ze swoim biznesem e-commerce. Ja akurat mam z nimi dość dużą styczność. Często ich też czelendżuję, pytając, no dobrze, to jaki masz pomysł, jak jesteś w stanie, czy jak chcesz konkurować z mniejszymi, średnimi budżetami reklamowymi w kategorii, w której jest spora konkurencja, potężna, która może nie ma nieograniczonego budżetu, ale która może sobie naprawdę pozwolić na wiele. Paradoksalnie to jest też trochę pytanie fajnie zaadresowane w momencie, w którym Lantre startowało. Jak wy do tego tematu podeszliście? Jakie tutaj uniwersalne, też jakieś tipy, byłbyś w stanie podrzucić naszym słuchaczom? 

Rzeczywiście każda sytuacja jest indywidualna i trzeba to rozpatrywać inaczej i też w zależności od branży i możliwości. Pamiętam pierwszy dzień pracy Mateusza, naszego szefa od finansów, od analityki, z którym robimy budżety i gościu mówi, że nie, nie, tyle to ja wydawałem w poprzedniej firmie do południa w poniedziałek, co tutaj przez miesiąc, więc musimy to zrobić inaczej i po prostu zainwestować pieniądze w pozyskanie trafiku, ale sprytne, sprytne pozyskanie tego trafiku. Oczywiście to jest do zrobienia, my potrafimy być w niektórych kategoriach w adsach numerem jeden, jeśli chodzi o wydatki marketingowe na poszczególne produkty, więc my robimy to w ten sposób, że bardzo często oglądamy wydatki marketingowe, schodząc do kategorii, do szczegółów, czyli do produktu, patrzymy które produkty jak nam performują, jaką mamy konwersję i nie mamy takich elastycznych korporacyjnych budżetów, że mamy budżet w konkretnej kwocie i po prostu trzeba go wydać, oczywiście w jakichś tam ramach efektywności, ale że trzeba go wydać. My wydajemy bardziej smart pieniądze, bardzo często optymalizujemy kampanię, dosypując bądź zwijając daną kategorię, więc to też duża taka robota analityczno-obserwacyjna tego, co się dzieje, czyli cały czas trzymanie ręki na pulsie – plus to, co powiedziałem wcześniej, znalezienie niszy, znalezienie produktów, które można wypromować i klasycznie, mądrze powiedziane, zerwać te nisko wiszące owoce. 

Jasne, to chciałbym wzbogacić też nasz podcast o taki element quasi kwestionariusza dyrektora e-commerce i chciałbym ci zadać też na koniec parę pytań, które mogą wzmocnić troszeczkę przeświadczenie u większości osób, które stawiają swoje pierwsze kroki w biznesie, że to nie jest droga usłana różami, która zawsze wiedzie tylko do góry, ale po drodze też znajdują się sytuacje, które czegoś nas nauczą, challengują nas albo pozwolą po prostu zrobić jeden krok do tyłu. Taki największy sukces w twojej karierze do tej pory e-commerce’owej? Czy jesteś w stanie taki przywołać? 

Odpowiem ci dyplomatycznie albo asertywnie – on jeszcze przede mną. Ale nie, największy sukces to to, że ludzie, których poznałem przez te kilkanaście lat pracy, dzisiaj chcą pracować ze mną i pracujemy razem. To jest mój największy sukces. Z wieloma z nich się przyjaźnię też prywatnie. Powiedziałbym, żadna nagroda nie zastąpi tych relacji, które udało mi się zbudować. 

Jak jest sukces, to jest pewnie i porażka albo lekcja, z której warto wyciągnąć największe wnioski, więc też pytanie w drugą stronę do ciebie. Czy jest jakaś sytuacja, z której wyciągnąłeś wnioski na przyszłość, czy ta jedna, druga porażka, bo nie jesteś w stanie przejść drogi zawodowej, kilkunastoletniej, bez tego typu sytuacji, która właśnie nauczyła cię najwięcej albo dała ci też jakiś wgłąb w siebie spojrzenie, nad którymi rzeczami warto popracować? 

Tak, absolutnie unikałbym miejsc, w których właściciel czy zarząd chełpią się mikromanagementem. To jest moje doświadczenie, którego już się będę wystrzegał dożywotnio. To tak jeśli chodzi o miejsca do pracy. Też bym nawiązał, jeśli chodzi o porażki, znowu do ludzi. Jest kilka takich sytuacji czy ludzi, na których się zawiodłem mimo dużego zaufania, więc z jednej strony jest to i sukces i porażka. Jak to w życiu. 

Rady, którymi chciałbyś podzielić się właśnie z osobami chcącymi rozpocząć swoją przygodę w e-commerce? Może być jakaś rada, powiedzmy, nie wiem, generalna, ale może być też jakaś rada bardziej kierunkowa. 

Przede wszystkim pochwała, czy jak to powiedzieć, że dobrze wybrali, czy dobrą ścieżkę chcą wybrać, bo to jest naprawdę świetne miejsce do pracy, które daje ekstremalne pole do rozwoju. Rada jest taka, żeby patrzeć holistycznie na ten biznes, pilnować e-commerce’u w każdym możliwym trybiku, bo tylko i wyłącznie wtedy on będzie działał, kiedy będzie każdy element tej układanki dobrze zoptymalizowany czy dopieszczony. Tak, czyli permanentnie się rozwijać, nie spoczywać na laurach, szukać nowych rozwiązań, które sprawią, że my personalnie się rozwiniemy, ale i nasz zespół i nasz biznes będzie o krok albo dwa przed konkurencją. 

To jak już jesteśmy przy etapie rozwoju, to skąd czerpiesz wiedzę branżową, z jakimi podcastami, książkami – może ponadczasowymi – chciałbyś zostawić słuchaczy albo po prostu dać im ciekawe pozycje, z którymi mogliby się zapoznać? 

Ja sobie niesamowicie cenię możliwość bycia członkiem czy współdziałania w Digital Experts Club, założonym 2-3 lata temu przez Mikołaja i Tomka. Organizację, mniej lub bardziej formalną, która skupia, nie boję się tego powiedzieć, najlepszych dyrektorów i menedżerów e-commerce w Polsce. To jest taki gigantyczny poligon doświadczalny i taki poziom zaufania, wymiany wiedzy, możliwość skorzystania z porady bardziej doświadczonych menedżerów, wymiany poglądów na temat narzędzi, dostawców i tego, co się na rynku dzieje plus Izba Gospodarki Elektronicznej, która też jest bardzo fajnym źródłem wiedzy, możliwością wpływania na legislację i np. oddziaływania na to, co się dzieje na rynku. Mówię w kontekście Omnibusa. Dzięki działaniu e-izby myślę, że nasza branża jeszcze nie odczuła skutków wdrożenia tej dyrektywy. To są takie organizacje, z których ja wyciągam najwięcej. Paradoksalnie przestrzegam przed czytaniem, słuchaniem wielu tzw. „ekspertów”, którzy piszą blogi, udzielają się na wszelkiego rodzaju różnych forach, nie prowadząc przez siebie biznesów czy e-commerce’ów. Fajnie się opowiada o tym, jak coś zrobić, jak komuś coś doradzić, bez takiego backgroundu i doświadczenia, potknięcia się i samemu dojścia do pewnych rozwiązań. Tak bym to skomentował i tu postawił kropkę. 

Czyli możemy spokojnie spuentować to pewnym apelem. Jeśli już bazuje się na opiniach ekspertów, to bazujcie na opiniach praktyków. 

Tak, oczywiście. Można tu jeszcze dorzucić konferencje czy imprezy branżowe, których na palcach jednej ręki, to chyba też z obciętymi dwoma palcami, mógłbym policzyć, gdzie naprawdę warto pojechać, posłuchać tego, co się dzieje, tego, co mają do powiedzenia eksperci, praktycy z doświadczeniem. To jest najlepsze, najbardziej sprawdzone źródło wiedzy. 

Czyli pytanie, którym chciałem skończyć naszą dzisiejszą rozmowę, czego życzyć, to są dokładnie te rzeczy, które rozumiem przed chwilą wybrzmiały, tak? 

Życzyć, myślę, i to całej branży, nam również, lepszej rentowności, żeby naszym klientom wiodło się lepiej, to i e-commerce’om będzie lepiej. Myślę, że najlepsze życzenie jest takie, żeby po prostu nam się dobrze pracowało w tym teamie, w którym jesteśmy, bo wtedy osiągniemy sukces niewątpliwie. 

No i mówiąc tak, może parafrazując, jeszcze jakieś wsparcie na pewno będzie potrzebne, bo przypuszczam, że w tym stanie osobowym za niedługo może być za mało czasu na niektóre działania, prawda? 

Tak, my cały czas rekrutujemy, rozwijamy się w poszczególnych obszarach i uzupełniamy zespół o fajnych ludzi. 

Łukasz, dziękuję pięknie w takim razie, trzymam kciuki. Dziękuję za rozmowę jeszcze raz. Dzięki, pozdrawiam, do zobaczenia. 

Powodzenia. Cześć.